‹ ค้นหาบทเรียนธุรกิจ
Dhirubhai Ambani

ธีรูไบ อัมบานี

Dhirubhai Ambani · Dhirajlal Hirachand Ambani (धीरूभाई अंबानी)
อินเดีย · 1932–2002
ยานยนต์/การผลิตพลังงาน/วัตถุดิบ/ก่อสร้างค้าปลีกการเงิน/ธนาคาร/การลงทุนโทรคมนาคม
ทุนน้อย/เริ่มจากศูนย์คู่แข่งยักษ์ใหญ่สร้างแบรนด์/การตลาดวิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลายทีมและวัฒนธรรมองค์กรโตเร็วเกินไป/โฟกัสหายกฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบส่งต่อธุรกิจ/ผู้สืบทอดสุขภาพ/ชีวิตส่วนตัว

ลูกครูหมู่บ้านที่ไปเริ่มงานเสมียนที่เมืองท่าเอเดน กลับมาบอมเบย์ด้วยเงินเก็บราว 3,000 ดอลลาร์ แล้วทำให้คนธรรมดาหลายล้านคนอินเดียกล้าซื้อหุ้น จนสร้างกลุ่ม Reliance ตั้งแต่ผ้าโพลีเอสเตอร์ไปถึงโรงกลั่นน้ำมัน พร้อมคำถามที่ยังตามเขามาจนวันนี้ว่า เขาชนะด้วยฝีมือหรือด้วยการเล่นเกมกับรัฐ [4][6][13][14]

สรุปใน 30 วินาที

ภูมิหลัง

ธีรูไบเกิดวันที่ 28 ธ.ค. 1932 ที่ Chorwad หมู่บ้านใกล้ทะเลในเขต Junagadh รัฐ Gujarat ตะวันตกของอินเดีย ในวรรณะพ่อค้า Modh Bania พ่อ (Hirachand) เป็นครูโรงเรียนประถมที่มีรายได้น้อย บ้านเดิมเป็นบ้านหินสองห้องพื้นดินอัด เขาเป็นลูกคนกลางในพี่น้อง 5 คน [4][28]

เขาเข้าโรงเรียน Bahadur Kanji ที่ Junagadh ปี 1945 ในฐานะนักเรียนเรียนฟรี เพราะครอบครัวจน [4] ช่วงปี 1946-47 เขาเป็นเลขาธิการของกลุ่มนักเรียน Junagadh Vidyarti Sangh ที่ปลุกกระแสเอกราชและต่อต้านนาวับ (เจ้าผู้ครองรัฐ) ที่จะเอารัฐไปรวมกับปากีสถาน เป็นประสบการณ์องค์กรการเมืองครั้งแรกของเขา [4][16] เขาจบมัธยม (matriculation) ปี 1949 และไม่ได้เรียนต่อ [4]

ผู้เขียนชีวประวัติ Hamish McDonald สรุปว่าความจนของบ้านทำให้เขามีความมุ่งมั่นสองข้อคือ ไม่ยอมพึ่งพาใครและไม่ยอมทำงานให้ใครนาน [4] ขณะที่ตัวธีรูไบเองเคยขอให้นักข่าวย้ำว่าเขาเป็นแค่ "matriculate" (จบมัธยม) เพื่อให้คนอื่นมีความหวัง และเคยบอกว่า ถ้าได้เรียนสูงกว่านี้ ความสำเร็จอาจมาเร็วขึ้น [28]

ปีที่ Aden (ประมาณ 1949-1958): ราวอายุ 16-17 ปี เขาตามพี่ชายไปทำงานที่เมืองท่า Aden (ปัจจุบันอยู่ในเยเมน เดิมเป็นอาณานิคมอังกฤษ) กับบริษัท A. Besse & Co. ซึ่งเป็นบริษัทการค้ารายใหญ่ของภูมิภาค แหล่งข้อมูลให้อายุและปีต่างกันเล็กน้อย [4][28] เขาเริ่มจากงานแผนกผลิตภัณฑ์ Shell (Piramal ว่าเริ่มที่ปั๊มน้ำมัน เงินเดือนแรก 300 รูปี ส่วน McDonald ว่าเป็นเสมียนที่ถูกวางไว้แผนก Shell) [4][28] เขาเล่าภายหลังว่าประทับใจที่บริษัทใหญ่ยอมส่งโทรเลขยาวหลายพันคำ เพราะข้อมูลที่ต้องไปถึงก็ต้องไปถึง และเขา "ฝันอยากทำบริษัทอย่าง Burmah Shell" [28]

เขาแต่งงานกับ Kokila (Kokilaben) ซึ่งแม่เป็นคนจัดให้ ตามบันทึกของ McDonald และ Piramal คือเดือนมีนาคม 1954 (วิกิพีเดียใช้ปี 1955) [4][28][1] ลูกคนแรก Mukesh เกิดที่ Aden ส่วน Anil เกิดที่บอมเบย์ มิ.ย. 1959 [4][28]

แนวคิดธุรกิจและวิธีหาเงิน

โอกาสที่เขามองเห็น: ในยุคหลังเอกราช รัฐบาลอินเดียควบคุมการนำเข้าและใบอนุญาตโรงงานอย่างเข้ม (เรียกกันว่า Licence Raj คือยุคที่ต้องขอใบอนุญาตจากรัฐเกือบทุกอย่าง) ผ้าที่ทำจากเส้นใยสังเคราะห์อย่างไนลอนและโพลีเอสเตอร์ทนทาน ไม่ยับ และซักง่าย ความต้องการสูงแต่ซัพพลายขาด เพราะในประเทศผลิตได้น้อยมากและรัฐไม่สนับสนุน ปัญหาของพ่อค้าเส้นด้ายคือ "หาของมาขาย" มากกว่าหาลูกค้า [4]

โมเดลหาเงินในภาษาง่าย ๆ (4 ขั้น):

ขั้น ทำอะไร เงินมาจากไหน
1. พ่อค้า (1958-66) ส่งออกเครื่องเทศ แล้วค้าเส้นด้ายสังเคราะห์ใน Bombay ส่วนต่างราคาเล็ก แต่หมุนเงินเร็ว และกำไรก้อนโตจากการได้สิทธิ์นำเข้าเส้นด้ายที่หายาก [4][6]
2. ผู้ผลิตและแบรนด์ (1966-) สร้างโรงงานทอผ้าที่ Naroda ติดแบรนด์ Vimal ขายตรงผ่านร้านแฟรนไชส์ ได้กำไรเต็มห่วงโซ่ ไม่ถูกพ่อค้าส่งต่อรอง [4][28]
3. ระดมเงินจากประชาชน (1977-) IPO แล้วออกหุ้นกู้แปลงสภาพ (debenture) ซ้ำ ๆ เงินทุนก้อนใหญ่จากผู้ถือหุ้นรายย่อยหลายล้านคน ไม่ต้องพึ่งเงินกู้ธนาคารรายเดียว [4]
4. ถอยไปต้นน้ำ (1980-) โรงงานเส้นใยโพลีเอสเตอร์ → วัตถุดิบ PTA/ปิโตรเคมี → โรงกลั่น กำไรจากการผลิตขนาดโลกที่ต้นทุนแข่งขันได้ และไม่ต้องพึ่งใครส่งวัตถุดิบ [28]

ปรัชญาแกนกลาง:

  1. ตัดสินใจเร็ว ลงมือเร็ว: เขาพูดกับภรรยาว่า ข้อดีของการตัดสินใจเร็วคือประหยัดเวลา และถ้าผลไม่ออกมาตามต้องการ ก็จะ "สร้างสถานการณ์" ให้ได้ผลนั้นเอง [6]
  2. ผู้ถือหุ้นเป็นครอบครัว: เขาเรียกผู้ถือหุ้นว่า "ครอบครัว Reliance" และบอกว่าไม่ได้คุมบริษัทด้วยสัดส่วนหุ้น (ถือราว 16% ในปี 1985) แต่ด้วยผลงานและความเชื่อมั่นของผู้ถือหุ้น [28]
  3. สร้างกำลังผลิตก่อนความต้องการ: ผู้บริหาร S. P. Sapra เล่าว่า คนอื่นประเมินความต้องการปัจจุบันแล้วสร้างโรงตามนั้น แต่ธีรูไบสร้างตาม "ความต้องการแฝง" [28]
  4. เทคโนโลยีดีที่สุดแม้แพงที่สุด: เขาบอกว่าตั้งแต่ซื้อโรงงานเก่าไม่สำเร็จ ก็ตัดสินใจว่าอะไรที่สร้างจะใช้เทคโนโลยีดีและก้าวหน้าที่สุดไม่ว่าต้นทุนเท่าไร [16]
  5. "ขายไอเดียให้รัฐ": เขายอมรับตรง ๆ ว่ารัฐคือสภาพแวดล้อมภายนอกที่สำคัญที่สุด และเขา "พร้อมจะ salaam (ก้มคำนับ) ใครก็ได้" [4][28] (ดูหัวข้อวิจารณ์)

ขนาดและผลงาน: ยอดขายปี 1979 อยู่ที่ราว 1.55 พันล้านรูปี ทำให้ Reliance Textile Industries เป็นผู้ผลิตสิ่งทอใหญ่สุดของอินเดียตามที่ McDonald เล่า [4] ปี 1989 รายงานของ Washington Post ระบุสินทรัพย์ 1.4 พันล้านดอลลาร์ และรายได้ 660 ล้านดอลลาร์ ผู้ถือหุ้น 5.3 ล้านราย [11] ปี 2002 TIME รายงานยอดขายต่อปี 12.3 พันล้านดอลลาร์ และเป็นบริษัทเอกชนอินเดียแห่งแรกที่ติด Fortune 500 [14]

เส้นทางสำคัญ

ปี เหตุการณ์
1932 เกิดที่ Chorwad รัฐ Gujarat [1][4]
1945-49 เรียนที่ Junagadh ในฐานะนักเรียนฟรี เป็นเลขาธิการกลุ่มนักเรียนช่วงเปลี่ยนผ่านเอกราช [4]
ราว 1949-58 ทำงานที่ Aden กับ A. Besse & Co. และแอบเทรดสินค้าหลังเลิกงาน [4][28]
1954 แต่งงานกับ Kokila (ตาม [4][28])
1958 กลับบอมเบย์ เปิด Reliance Commercial Corporation ส่งออกเครื่องเทศแล้วค้าเส้นด้าย [4][6][28]
1965 แยกทางกับหุ้นส่วน Damani หลังเห็นต่างเรื่องความเสี่ยง [4][6]
1966 เปิดโรงงาน Naroda ใกล้ Ahmedabad เริ่มผลิตผ้าด้วยเครื่องถักเยอรมัน 4 เครื่อง [4][28]
ปลาย 1970s แบรนด์ Vimal โฆษณาหนัก ขยายร้านแฟรนไชส์ ยอดขายปี 1979 ราว 1.55 พันล้านรูปี [4]
1975 ทีมธนาคารโลกประเมินโรงงานของ Reliance ว่า "excellent" ตามมาตรฐานประเทศพัฒนาแล้ว [6][28]
ปลาย 1977 IPO ขายหุ้น 2.8 ล้านหุ้น ราคาพาร์ Rs 10 จองเกิน 7 เท่า เข้าตลาด BSE ม.ค. 1978 [3][4]
1979-82 ออกหุ้นกู้แปลงสภาพ (debenture) ชุดแรกถึงชุดที่ 4 [4]
1980 ชนะใบอนุญาตโรงงานเส้นใยโพลีเอสเตอร์ที่ Patalganga จากผู้เข้าชิง 43 ราย [4]
มี.ค.-พ.ค. 1982 ถูกกลุ่มนักเก็งกำไรขายชอร์ตถล่มหุ้น ตอบโต้จนตลาดหุ้น Bombay ปิดชั่วคราว [4][8]
พ.ย. 1982 โรงงาน Patalganga เริ่มผลิต หลังสร้างราว 18 เดือน [4][6]
20 พ.ค. 1985 ประชุมผู้ถือหุ้นกลางแจ้งที่สนาม Cooperage ผู้ถือหุ้นราว 12,000 คน [4]
1986 ก.พ. อัมพาตครึ่งซีก; มิ.ย. รัฐห้ามแปลง debenture; ธ.ค. ออกหุ้นกู้ 5 พันล้านรูปี ได้รับจองเกิน 7 เท่า [5][6][8]
1988-89 เข้าไปถือหุ้นราว 20% และขึ้นเป็นประธาน Larsen & Toubro แล้วถอยพร้อมขาดทุน [5][8][10]
1991 โรงงานปิโตรเคมี Hazira เริ่มเปิดระยะแรก [3][6]
1998 ได้เหรียญ Dean's Medal จาก Wharton เป็นคนอินเดียคนแรก [21]
1999-2000 โรงกลั่น Jamnagar เสร็จในราว 36 เดือน (แหล่งให้ปีต่างกัน) [3][6]
24 มิ.ย.-6 ก.ค. 2002 เข้าโรงพยาบาลหลัง stroke ใหญ่ เสียชีวิตคืนวันที่ 6 ก.ค. 2002 [6][12][13]
28 ธ.ค. 2002 Reliance Infocomm เริ่มให้บริการ ตรงกับวันเกิดครบ 70 ปีของเขา [31]
2005 แม่ไกล่เกลี่ยแบ่งกลุ่ม Reliance ระหว่างลูกชาย Mukesh และ Anil [23]

กรณีศึกษา: ปัญหาและวิธีแก้

กรณีที่ 1: จากเสมียนเมือง Aden สู่พ่อค้าเส้นด้ายบอมเบย์ เมื่อมีเงินไม่กี่พัน — ธีรูไบ อัมบานี

บริษัท: Reliance Commercial Corporation (ต่อมาคือ Reliance Industries) · อุตสาหกรรม: ค้าปลีก (การค้าส่งเครื่องเทศและเส้นด้ายสังเคราะห์) · ช่วงธุรกิจ: เริ่มต้นธุรกิจ · ปัญหา: ทุนน้อย/เริ่มจากศูนย์ · ปี: ราว 1950-1966

สถานการณ์: ตอนอายุ 16-17 ธีรูไบไปทำงานให้ A. Besse & Co. ที่ Aden บริษัทห้ามพนักงานค้าขายส่วนตัว แต่เขาไปเดินตลาด (souk) หลังเลิกงาน 16:30 น. ทุกวัน แรกๆ แค่ดู แล้วเริ่มเก็งกำไรข้าวและน้ำตาล เขาเคยพลาดหนักตอนสินค้าน้ำตาลเปียกน้ำทะเลและลูกค้าไม่ยอมรับ ต้องขอยืมเงินเพื่อนร่วมงานมาปิดช่องโหว่ (หนึ่งในนั้นคือญาติ Jamnadas Depala ให้ยืม 5,000 ชิลลิง) [4]

McDonald เล่าเรื่องที่ธีรูไบเล่าเองว่า เขาสังเกตว่าเหรียญเงิน Rial ของเยเมนมีมูลค่าเนื้อเงินสูงกว่ามูลค่าแลกเปลี่ยน จึงรับซื้อเหรียญไปหลอมขายเป็นแท่งให้พ่อค้าในลอนดอน ได้กำไรหลายแสนรูปีในสามเดือนก่อนที่ช่องทางนี้ถูกปิด [4] (ตัวเลขกำไรมาจากคำเล่าของเขาเอง McDonald ระบุว่ามีการสืบพบคำสั่งซื้อเหรียญของเขาในตลาด Aden) เมื่อกลับอินเดียปลายปี 1958 (Kokilaben จำว่าเรือเข้าบอมเบย์เดือน ธ.ค. 1957 [6]) เขามีเงินเก็บ 29,000 ชิลลิงแอฟริกาตะวันออก หรือราว 3,000 ดอลลาร์ ซึ่งเพื่อนร่วมงาน Susheel Kothari เปรียบว่าเป็นแค่ "ชัตนีย์" (เครื่องเคียงชิ้นเล็ก) เมื่อเทียบกับอินเดีย [4] ตัวธีรูไบเองบอกว่าเขามาถึงบอมเบย์ "ด้วยเงินไม่กี่พันรูปี" [6][28] ขณะที่บทความ Times Now ระบุว่าเขามาถึงบอมเบย์ด้วยเงิน 500 รูปี ซึ่งขัดกัน จึงถือว่าตัวเลขทุนตั้งต้นยังไม่ชัด [16]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: (1) เปิดร้านขายอะไหล่รถที่ Rajkot ซึ่งเพื่อนทนายเตือนว่าไปไม่รอด (2) ตั้งปั๊มน้ำมันย่าน Sion-Kurla (3) เปิดร้านค้าที่รายได้มั่นคงแต่โตช้า (4) ไปบอมเบย์ซึ่งเป็นตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ใหญ่ [4][6]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาเลือกบอมเบย์ เพราะ "ต้องการความตื่นเต้นของการเทรดแบบที่ตลาดของ Aden ให้" [6] เขาตั้ง Reliance Commercial Corporation ที่ถนน Narsinatha ย่าน Masjid Bunder ในห้องเล็กที่มีโทรศัพท์เครื่องเดียว (McDonald ว่า 350 ตร.ฟุต ส่วน Kokilaben ว่าราว 500 ตร.ฟุต ค่าเช่า 150 รูปี/เดือน) [4][6] ร่วมหุ้นกับญาติห่างๆ อย่าง Damani โดยพ่อของ Damani ลงเงินราว 100,000 รูปีให้ลูกชายกับธีรูไบ [4] เริ่มจากส่งออกเครื่องเทศให้คนที่รู้จักใน Aden แล้วขยับสู่ตลาดเส้นด้ายสังเคราะห์ที่ย่าน Pydhonie [4]

เขารักษาชื่อเสียงว่าส่งสินค้าตรงเวลา มาตรฐานสูง กำไรต่อหน่วยต่ำแต่ปริมาณมาก และบางครั้งส่งสินค้าก่อนเงินเข้า [6] ในตลาดเส้นด้าย สิ่งสำคัญคือหาของให้ได้ เขาจึงให้ราคาซื้อ "สิทธิ์นำเข้า" (REP licence ใบอนุญาตที่ผู้ส่งออกได้เพื่อนำเข้าวัตถุดิบ) สูงกว่าคนอื่น จนกลายเป็นผู้เล่นหลักของตลาดนี้ [4]

ผลลัพธ์: ปี 1965 เขาแยกกับ Damani ซึ่งชอบเทรดแบบระวังต่างจากเขาที่ชอบกักตุนสต็อกเมื่อคาดว่าราคาขึ้น Kothari (อดีตเพื่อนร่วมงาน) เปรียบว่า "ธุรกิจของธีรูไบคือการจับงูเป็น" จ่ายเงินซื้อหุ้นคืนราว 600,000 รูปี [4] เขากลายเป็นผู้เล่นรายใหญ่ของตลาดเส้นด้าย ก่อนจะเปลี่ยนมาเป็นเจ้าของโรงงาน ผลข้างเคียงคือ เส้นทางนี้พึ่ง "ช่องว่างกฎระเบียบ" มาก ซึ่งฝ่ายวิพากษ์ตั้งข้อสังเกตว่ากำไรก้อนใหญ่เกิดจากระบบสิทธิ์นำเข้าที่ผู้เขียนบางคนสงสัยว่าบิดเบือนได้ (ไม่เคยพิสูจน์ในศาล) [4][28]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ผู้ที่จะเริ่มธุรกิจค้าขายหรือนำเข้า-ส่งออกด้วยทุนจำกัด และคนที่ต้องเลือกว่าจะมีหุ้นส่วนหรือไม่

กรณีที่ 2: Naroda และ Vimal ผลิตเองแล้วข้ามพ่อค้าส่งไปหาร้านค้า — ธีรูไบ อัมบานี

บริษัท: Reliance Textile Industries / แบรนด์ Vimal · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต, ค้าปลีก (สิ่งทอสังเคราะห์ แบรนด์ Vimal) · ช่วงธุรกิจ: หาลูกค้ากลุ่มแรก, เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่ / คู่แข่งยักษ์ใหญ่ / สร้างแบรนด์/การตลาด / ทีมและวัฒนธรรมองค์กร · ปี: 1966-1980

สถานการณ์: ปี 1965-66 การเทรดสิทธิ์นำเข้าเริ่มไม่มั่นคงเพราะนโยบายส่งออกถูกแช่แข็งหลังสงครามและค่าเงินอ่อน [6] ธีรูไบจึงอยากผลิตเอง เขาพยายามซื้อโรงงานเก่าที่ Goregaon ที่ตกลงราคาไว้ราว 3 แสนรูปี แต่เจ้าของคนหนึ่งกลับคำ เขาตอบว่า "เก็บ juna dabla (ถังเก่า) ไปพร้อมเงินมัดจำด้วยเลย" แล้วตัดสินใจสร้างโรงงานใหม่ [6][16]

เขาเลือกพื้นที่อุตสาหกรรมที่ Naroda ใกล้ Ahmedabad รัฐ Gujarat ซึ่งรัฐบาลรัฐมีสิ่งจูงใจให้นักอุตสาหกรรม ติดตั้งเครื่องถักยี่ห้อเยอรมัน 4 เครื่อง โดยมี Syndicate Bank เป็นผู้ให้เงินกู้หลักของเงินราว 1.5 ล้านรูปีที่ใช้ซื้อเครื่องชุดแรก [4][6] ทีมงานเกือบทั้งหมดไม่เคยทำสิ่งทอ ส่วนหนึ่งเป็นเพื่อนจาก Aden ที่ออกมาเพราะอังกฤษถอนตัวจาก Aden [4] ปี 1967 ผ้าที่ผลิตขายไม่ได้จนเกือบต้องปิดโรงงาน [4]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ขายผ้าผ่านพ่อค้าส่งแบบเดิม ซึ่งไม่ยอมรับผลิตภัณฑ์ของผู้มาใหม่และสนับสนุนโรงงานรุ่นเก่ากว่า หรือเดินหาลูกค้าเอง [6][28]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: ทีมโรงงานเดินเข้าหาร้านค้าเอง Kothari เล่าว่าหลังเลิกกะตอน 15:00 น. พวกเขาไปตระเวนตลาดรอบ Ahmedabad จนค่ำ [4] ตาม Kokilaben ธีรูไบสั่งส่งผ้าให้ร้านค้าโดยไม่ต้องมีใบเสร็จหรือเงินล่วงหน้า และบางครั้งขนผ้าใส่รถไปเสนอเอง พร้อมเล่าเรื่องการเริ่มจากศูนย์ของตัวเอง [6] ต่อมาเขาตั้งแบรนด์ "Vimal" (ตั้งตามหลานชาย ลูกของ Ramnik พี่ชาย) ทุ่มโฆษณาสโลแกน "Only Vimal" งบราว 10 ล้านรูปีต่อปี ซึ่งมากกว่าผู้ผลิตรายเก่าอย่าง Bombay Dyeing กว่า 4 เท่า และตั้งร้านแฟรนไชส์ซึ่งโตจากราว 400 เป็นเกิน 600 ร้านภายในต้นปี 1980 (Piramal ระบุเกิน 1,000 ร้านและ 20 ร้านของบริษัทเอง) [4][28] ในด้านเหตุผล เขาให้สัมภาษณ์ว่า "ตั้งแต่เริ่มต้นผมรู้ว่าภาพลักษณ์แบรนด์สำคัญที่สุดในการได้ใจผู้บริโภค" และเขาสร้างระบบจัดจำหน่ายของตัวเองเพราะช่องทางเดิม "ไม่พอและไม่น่าพอใจ" [28]

ผลลัพธ์: ปี 1967 ยอดขายปีเต็มปีแรก 9 ล้านรูปี กำไรสุทธิ 1.3 ล้านรูปี (McDonald) [4] ปี 1979 ยอดขายเป็นอันดับหนึ่งของอุตสาหกรรมสิ่งทอในอินเดียตามที่ McDonald เล่า [4] ปี 1975 ทีมธนาคารโลกที่สำรวจโรงงานสิ่งทอ 24-25 แห่งระบุว่ามีเพียงของ Reliance ที่ "excellent" ตามมาตรฐานประเทศพัฒนาแล้ว [6][28] ด้านลบ ผลกำไรช่วงแรกพึ่งการส่งออกที่ได้สิทธิ์พิเศษซึ่งสิ้นสุดในปี 1977-78 [4]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจผู้ผลิตหน้าใหม่ที่ถูกห่วงโซ่จัดจำหน่ายเดิมกดดัน และธุรกิจที่อยากสร้างแบรนด์ในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์

กรณีที่ 3: IPO ปี 1977 ให้คนธรรมดาหลายล้านคนเป็นเจ้าของ — ธีรูไบ อัมบานี

บริษัท: Reliance Textile Industries (เปลี่ยนเป็น Reliance Industries 1985) · อุตสาหกรรม: การเงิน/ธนาคาร/การลงทุน (ตลาดทุน), ยานยนต์/การผลิต (สิ่งทอ/ปิโตรเคมี) · ช่วงธุรกิจ: ระดมทุน · ปัญหา: ทุนน้อย/เริ่มจากศูนย์ (ขยายกิจการต้องใช้เงินก้อนใหญ่) · ปี: 1977-1986

สถานการณ์: ธีรูไบวางแผนขยายใหญ่ (โรงงานเส้นใย ปิโตรเคมี) ซึ่งต้องใช้เงินระดับพันล้านรูปี ในยุคนั้นบริษัทใหญ่ในอินเดียมักกู้จากธนาคารและสถาบันการเงินของรัฐ ส่วนตลาดหุ้นเป็นที่ของคนมีเงิน ช่วงปี 1949-79 บริษัทอินเดียระดมทุนจากตลาดหุ้นเฉลี่ยเพียงปีละ 580 ล้านรูปี [4] ผู้เขียนบางคนตีความว่าเขาถูกธนาคารปฏิเสธบ่อยจึงหันไปหาประชาชน (Piramal) และอีกบางคนว่าการระดมจากสาธารณะคือทางหลีกเลี่ยงเงื่อนไขของสถาบัน (Kokilaben) [6][28] ทั้งสองเป็นการตีความของผู้เขียน ไม่ใช่คำพูดของเขา

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: (1) ใช้กำไรสะสมต่อไป (2) กู้ธนาคารหรือสถาบันการเงินของรัฐ ซึ่งอาจแปลงหนี้เป็นหุ้นแล้วเข้ามาคุมบริษัท (3) ขายหุ้นให้ประชาชนทั่วไป [4][6]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: ปลายปี 1977 (McDonald ว่าเดือน ต.ค. Piramal ว่าเดือน พ.ย.) เขาขายหุ้น 2.8 ล้านหุ้นราคา Rs 10 ซึ่งมาจากหุ้นของเขาและน้องชาย Nathubhai โดยไม่ได้ออกหุ้นใหม่ [4][28] ตอนแรกนักลงทุนลังเล Anil เล่าว่า ถ้าขอให้ซื้อร้อยหุ้น คนจะถอยแล้วซื้อสิบหุ้นแทน [28] แต่การจองเกินไป 7 เท่า [3] และมีผู้ถือหุ้น 58,000 ราย (Kokilaben ว่าเมื่อสิ้นปีแรก ส่วน Rediff ว่าเป็นผู้ลงทุนในการเสนอขายครั้งแรก) [6][21]

เขาสร้างความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้นแบบ "ครอบครัว" จัดประชุมสามัญกลางแจ้งที่สนามฟุตบอลและคริกเก็ต (ปี 1985 ที่ Cooperage ราว 12,000 คน, ปี 1986 ที่ Cross Maidan ราว 30,000 คน) [4][5] เขาออกไปตามเมืองเล็ก สอนคนที่ไม่เคยคิดจะลงทุนให้ซื้อหุ้น ติดตามราคา และอ่านหนังสือพิมพ์การเงิน [28] และเป็นผู้ผลักดันการใช้หุ้นกู้แปลงสภาพ (debenture ที่ให้ดอกเบี้ยก่อนแล้วแปลงเป็นหุ้นทีหลัง) ซึ่ง Series I ปี 1979 ระดมได้ 70 ล้านรูปี และ Series IV ปี 1982 ได้ 500 ล้านรูปี [4] ต่อมาเขาขอแปลงหุ้นกู้ส่วนที่ไม่แปลงสภาพเป็นหุ้น ทำให้ปี 1983 ลดหนี้ 735 ล้านรูปีเหลือหุ้นทุน 103 ล้านรูปี และลดภาระดอกเบี้ย 96.5 ล้านรูปีต่อปีเหลือเงินปันผลราว 36 ล้านรูปี [4]

ในมุมที่เขาพูดเอง เขาแถลงปี 1985 ว่าเขา "ไม่กลัวขยายฐานทุน" เพราะ "มั่นใจในผู้ถือหุ้น" และบอกว่าเขาคุมบริษัทด้วยผลงานและความไว้ใจ ไม่ใช่ด้วยสัดส่วนหุ้น [28] ส่วนมุมมองต่อสังคม เขาพูดว่า "สังคมที่ประณามผู้สร้างความมั่งคั่ง จะยากจนตลอดไป" [6]

ผลลัพธ์: จำนวนผู้ถือหุ้นในอินเดียเพิ่มจากไม่ถึง 1 ล้านในปี 1980 เป็นราว 4 ล้านในปี 1985 และผู้ถือหุ้นของ Reliance เองเกิน 1 ล้านปลายปี 1985 (1.8 ล้านกลางปี 1986) ตามที่ McDonald บันทึก [4][5] ปี 1998 คณบดี Wharton ระบุ 4 ล้านคนถือหุ้น และเงินปันผลเฉลี่ย 30% [21] ตัวเลข "ลงทุน 1,000 รูปีปี 1977 เป็น 110,041 รูปีปี 1986" ที่ Reliance โฆษณา ผู้วิเคราะห์ S. R. Mohnot เตือนว่าต้องใส่เงินเพิ่มทุกครั้งที่มี rights issue จึงเท่ากับผลตอบแทนทบต้นราว 44.5% ต่อปี [4]

ข้อเสีย: บริษัทต้องรักษา "ราคาหุ้นขึ้นต่อเนื่อง" ซึ่งนักเขียนเรียกว่าสายพานที่หยุดไม่ได้ (ต้องเคลื่อนไปข้างหน้าเรื่อยๆ เงินจึงไหลเข้า) [5][28] Reliance ไม่ได้ปราศจากเงินกู้ธนาคาร และเมื่อโครงการล่าช้า ราคาหุ้นก็ต้องพึ่งแรงหนุนจากกลุ่มบริษัทในเครือ ซึ่งนำมาสู่ข้อกล่าวหาเรื่องบริษัทเงา (กรณีที่ 6) [4][5] กลางทศวรรษ 1990 เกิดเรื่องหุ้นสลับ/หุ้นซ้ำ และหลังจากนั้นบริษัทต้องหันไปกู้เงินในตลาดนิวยอร์ก (ดู "ความผิดพลาดและข้อวิจารณ์") [5]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่อยากระดมทุนจากคนจำนวนมาก (หุ้น crowdfunding) และบริษัทที่ต้องการลูกค้าหรือชุมชนที่ภักดีเป็นผู้ถือหุ้น

กรณีที่ 4: ถูกโจมตีที่ความน่าเชื่อถือ ข่าวลือล้มละลายและศึก bear cartel — ธีรูไบ อัมบานี

บริษัท: Reliance Commercial Corporation → Reliance Textile Industries · อุตสาหกรรม: การเงิน/ธนาคาร/การลงทุน (ตลาดหุ้น), ยานยนต์/การผลิต (เส้นด้าย/สิ่งทอ) · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต · ปัญหา: วิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลาย (ข่าวลือ) / คู่แข่งยักษ์ใหญ่ (bear cartel) · ปี: ราว 1962 (ข่าวลือ) และ มี.ค.-พ.ค. 1982 (bear cartel)

สถานการณ์ (ก) ข่าวลือล้มละลาย: ธุรกิจเส้นด้ายใช้เงินกู้จากพ่อค้าและผู้รับเหมารายย่อยชาว Gujarati ที่ให้ดอกเบี้ยสูงและแบ่งกำไรตามเงื่อนไข "ขาดทุนเป็นของผม กำไรแบ่งกัน" [6] ต่อมามีข่าวลือว่าเขาจะล้ม Kokilaben เล่าว่าเกิดหลังสงครามอินเดีย-จีนปี 1962 ที่ราคาสินค้าส่วนใหญ่รวมถึงเส้นด้ายร่วง และข่าวลือว่าเขาต้องขายสต็อกขาดทุนทำให้เจ้าหนี้ตื่นตระหนก [6] ส่วน Piramal เล่าว่าคู่แข่งรายหนึ่งปล่อยข่าวว่าเขาล้มละลาย และอ้างเพื่อนร่วมงานว่าตอนนั้นเขา "ไม่มีเงินติดตัวสักรูปี" [28]

สิ่งที่เขาตัดสินใจ: ภรรยาเล่าว่าเพื่อนแนะนำให้หลบหน้าไม่กี่วัน แต่เขาปฏิเสธเพราะรู้ว่า "การหายไปจะถูกตีความ" เขาหารือสั้นๆ แล้ว 24 ชั่วโมงถัดมาติดประกาศที่ตลาดว่าผู้ที่ให้ Reliance ยืมเงินมารับคืนได้ ตามธนบัตรที่ต้องการ [6] Kokilaben ยอมรับว่านี่คือ "ความเสี่ยงที่คำนวณแล้ว" เพราะเขาคงคืนเงินพร้อมกันทุกคนไม่ได้ แต่คิดว่าวิธีเดียวที่จะล้างข่าวลือคือสร้างความเชื่อมั่นขึ้นมาใหม่ [6] ผลคือมีเจ้าหนี้ไม่กี่คนที่มารับเงินคืนแล้วก็นำกลับมาให้ยืมอีก (Piramal ว่าไม่มีใครมาเอาเลย) [6][28]

สถานการณ์ (ข) bear cartel 1982: ในเดือน มี.ค. 1982 ขณะ Reliance กำลังเตรียมขายหุ้นกู้ชุดใหญ่ 500 ล้านรูปี (ปิดรับ 20 พ.ค. ในรายงานของ Piramal) มีกลุ่มนักเก็งกำไรสายขาลง (bear) ที่เชื่อว่ามาจากกัลกัตตา ขายชอร์ต (ขายหุ้นที่ยังไม่มี หวังซื้อคืนถูกทีหลัง) วันที่ 18 มี.ค. ขาย 350,000 หุ้นทำให้ราคาตกจาก Rs 131 เป็น Rs 121 ภายในครึ่งชั่วโมง [4][28]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ปล่อยให้ราคาตกจนหุ้นกู้ขายไม่ออก, ขอให้ตลาดหรือรัฐแทรกแซง, หรือรับซื้อหุ้นที่ถูกขายออกมา ซึ่งบริษัทซื้อหุ้นตัวเองไม่ได้ตามกฎหมาย [4]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: นายหน้าที่เป็น "มิตรของ Reliance" เข้าซื้อหุ้นที่ถูกเทขายต่อเนื่อง (รวมกลุ่ม bear ขายราว 1.1 ล้านหุ้น เพื่อนซื้อไปเกิน 8 แสนหุ้น McDonald ว่า "กว่า 800,000" Piramal ว่า 857,000) โดยบอกว่าลูกค้าเป็นนักลงทุนอินเดียที่อยู่ต่างประเทศ (NRI) [4][28] ในวันที่ 30 เม.ค. ซึ่งเป็นวันชำระราคาของตลาด Bombay (BSE) นายหน้าฝั่ง Reliance ใช้สิทธิเรียกให้ส่งมอบหุ้นจริง ฝ่าย bear ไม่มีหุ้นให้ ส่งผลให้ตลาดต้องปิดจนถึงวันพุธถัดไป ราคาพุ่งถึง Rs 201 [4][8] ตามคำอธิบายของ Piramal ธีรูไบยืนยันภายหลังว่าเขา "ไม่มีทางเลือก" นอกจากต้องปกป้องราคาหุ้น เพราะเทคนิคขายชอร์ตก่อนออกหุ้นเป็นเรื่องที่นักเก็งกำไรทำกันและหุ้นกู้ของเขากำลังจะปิดรับ [28] (หมายเหตุ: ปี 1982 ถูกต้อง ขณะที่หน้า Wikipedia ระบุ 1988 ซึ่งผิด [1])

ผลลัพธ์: ศึกนี้ทำให้เขากลายเป็น "ผู้พิทักษ์นักลงทุนรายย่อย" และ Reliance ถูกมองเป็นหุ้นหลักของตลาด [4] ผลข้างเคียงคือคำถามว่าเงินกว่า 100 ล้านรูปีที่ใช้ซื้อมาจากไหน รัฐมนตรีคลัง Pranab Mukherjee แถลงในสภาว่ามีเงินลงทุนของ NRI กว่า 220 ล้านรูปีในช่วงปี 1982-83 ผ่านบริษัทที่จดทะเบียนที่เกาะ Isle of Man ชื่อแปลกอย่าง Crocodile, Iota (Rediff สะกด Lota) และ Fiasco ซึ่งเจ้าของหลายรายใช้นามสกุล Shah ธนาคารกลาง RBI สอบแล้วไม่พบการกระทำผิด [8][10] ข่าวลือว่าธีรูไบเองเป็นผู้ส่งมอบหุ้นให้ฝ่าย bear และได้กำไร มาจากหนังสือของ Barua และ Varma ซึ่งไม่ได้รับการพิสูจน์ [9]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่พึ่งเงินกู้ระยะสั้นหรือเงินจากผู้ถือหุ้นรายย่อยและเจอข่าวลือหรือการถล่มราคา

กรณีที่ 5: Patalganga สร้างกำลังผลิตก่อนความต้องการ และถอยไปทำต้นน้ำ — ธีรูไบ อัมบานี

บริษัท: Reliance Textile Industries / Reliance Industries · อุตสาหกรรม: พลังงาน/วัตถุดิบ/ก่อสร้าง (ปิโตรเคมี), ยานยนต์/การผลิต (เส้นใยโพลีเอสเตอร์) · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: คู่แข่งยักษ์ใหญ่ / กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ (รวมถึงการพึ่งพาผู้ส่งวัตถุดิบ) · ปี: 1980-1991

สถานการณ์: แม้ Reliance จะขายผ้าได้มาก แต่เส้นด้ายต้องนำเข้าและรัฐควบคุมจำนวนกับภาษี ถ้าอยากโตต่อก็เสี่ยงถูกกดดันด้วยนโยบายเดียว ธีรูไบบอกว่าเขาตัดสินใจย้อนไปผลิตเอง เพราะ "ถ้ามีผลิตภัณฑ์พร้อม ผมจะไม่ตกอยู่ในความเมตตาของโรงงานอื่น และคุมคุณภาพเองได้" [28] เดือน ต.ค. 1980 รัฐให้ใบอนุญาตโรงงานเส้นใยโพลีเอสเตอร์ (PFY) กับ 3 ราย จากผู้เข้าชิง 43 ราย Reliance ได้กำลังผลิตใหญ่สุดคือ 10,000 ตันต่อปี ใกล้เคียงผลผลิตเส้นใยโพลีเอสเตอร์ทั้งประเทศในตอนนั้น (Orkay กับ J K Synthetics ได้รายละ 6,000 ตัน) [4]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: (1) นำเข้าเส้นใยต่อไป (2) สร้างโรงเล็กตามแบบอุตสาหกรรมอินเดียที่ประเมินความต้องการปัจจุบันก่อน (3) สร้างโรงขนาดโลก [28]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: ผู้บริหาร S. P. Sapra เล่าว่า ธีรูไบ "ทิ้งความคิดแบบค่อยๆ เพิ่ม" และสร้างกำลังผลิตก่อนความต้องการจริง ตามความต้องการแฝง [28] ศาสตราจารย์ Sumantra Ghoshal ผู้ศึกษา Reliance ระบุว่ามันคือการขอ "กำลังผลิตระดับโลก" แทนกำลังที่ "ปลอดภัย" [28] ธีรูไบพา Mukesh ลูกชายคนโตไปที่ Du Pont ในสหรัฐเพื่อขอเทคโนโลยี และได้ซื้อกระบวนการโพลีเมอร์ที่ไม่เคยถ่ายทอดนอกสหรัฐ (ผ่านบริษัท Chemtex ใบสั่งซื้อ 26.7 ล้านดอลลาร์) [4] ส่งให้ Mukesh วัย 24 ปีที่เพิ่งจบ MBA จาก Stanford คุมการสร้างโรงงาน แม้ที่ปรึกษาอาวุโสเสนอให้ใช้คนมีประสบการณ์ ธีรูไบปฏิเสธ และเขามักบอกลูกทั้งสองว่า "I delegate, I do not abdicate" (ฉันมอบหมาย ไม่ได้ทิ้งภาระ) [6]

ผลลัพธ์: โรงงานเริ่มผลิตเดือน พ.ย. 1982 หลังก่อสร้างราว 18 เดือน ขณะที่ Du Pont ประเมินว่าในสหรัฐใช้ 26 เดือน [4][6] ปี 1983 ผลิตได้ราว 17,600 ตัน เกินกำลังที่ได้รับอนุญาต และ McDonald ระบุว่าทำให้ผลผลิตรวมของอินเดียเพิ่มเป็นสองเท่า [4] ต่อมาเขาขยับขึ้นต้นน้ำ: PTA (วัตถุดิบหลักของโพลีเอสเตอร์) ปิโตรเคมีที่ Hazira (เริ่มปี 1991) และโรงกลั่น Jamnagar ในปลายทศวรรษ 1990 ถึง 2000 [3][4][6]

ราคาที่ต้องจ่าย: การโตเร็วแบบนี้พาให้เกิดศึกกับคู่แข่ง Nusli Wadia ของ Bombay Dyeing ที่สร้างโรงงานวัตถุดิบ DMT ในขณะที่ Reliance หันไปใช้ PTA McDonald ตั้งชื่อบทนี้ว่า "The Great Polyester War" และอ้างหน้าปกแท็บลอยด์ Blitz ปี 1985 ที่เรียกศึกนี้ว่า "Mahapolyester War" [5] หลังโรงงานเปิดเดือน พ.ย. 1982 รัฐเพิ่มอากรตอบโต้การทุ่มตลาด Rs 15,000 ต่อตันกับเส้นใยนำเข้า McDonald คำนวณว่าเท่ากับเพิ่มรายได้ให้ Reliance ราว 240 ล้านรูปี แต่สมาคมผู้ผลิตรายย่อยประท้วง [4] ปี 1986 หนังสือพิมพ์ Indian Express กล่าวหาว่า Reliance นำเข้าโรงงานเกินกำลังที่ได้รับอนุญาต (ชิ้นส่วนโรงงานเส้นใยสั้นที่นำเข้าปลาย 1985-ต้น 1986) ปี 2003 Mukesh ตอบ Shekhar Gupta ว่าบริษัททำตามกฎหมายและเรื่องนี้ถูกรัฐสภาสอบแล้ว [5][8][30]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ผู้ผลิตที่ซัพพลายวัตถุดิบเป็นคอขวด และธุรกิจที่อยากทำ backward integration

กรณีที่ 6: ถูกโจมตีรอบด้านปี 1986 เมื่อรัฐ สื่อ และสุขภาพหันหลังพร้อมกัน — ธีรูไบ อัมบานี

บริษัท: Reliance Industries · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต (สิ่งทอ ปิโตรเคมี), การเงิน/ธนาคาร/การลงทุน · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต · ปัญหา: กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ / สุขภาพ/ชีวิตส่วนตัว / วิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลาย · ปี: 1984-1987

สถานการณ์: ปี 1984 Indira Gandhi ผู้ที่ธีรูไบสนิทด้วยถูกลอบสังหารเมื่อ 31 ต.ค. 1984 และ Rajiv Gandhi ขึ้นแทน [8] (หมายเหตุ: หนังสือของ McDonald พิมพ์ปีเป็น 1985 ซึ่งผิดตามรายงานอื่น) รัฐมนตรีคลังคนใหม่ V. P. Singh เริ่มกดดัน Reliance ในเดือน พ.ค. 1985 รัฐย้าย PTA ออกจากหมวดนำเข้าเสรี และ Reliance เปิด L/C ซื้อ PTA เกือบเต็มปีก่อนประกาศเพียงไม่กี่วัน (ตาม Rediff) McDonald ระบุว่า L/C ฉบับหนึ่งถูกแก้เพิ่มวงเงินด้วยลายมือลงวันที่ 29 พ.ค. ซึ่งตรงกับวันเปลี่ยนนโยบาย และบริษัทขอให้ธนาคารแจ้งผู้ขายว่าแก้ไขตั้งแต่ 28 พ.ค. เรื่องนี้ CBI เข้าตรวจสอบ ส่วน Reliance ยืนยันว่าเปิด L/C ก่อน 29 พ.ค. [5][8]

ปลายปี 1985 ผู้ใหญ่ในวงการสื่ออย่าง Ramnath Goenka เจ้าของ Indian Express หมางใจกับธีรูไบ McDonald เล่าว่า ต้นเหตุคือประโยคของธีรูไบที่บอก Goenka ว่า "ผมมีรองเท้าแตะทองคำหนึ่งข้างกับรองเท้าแตะเงินหนึ่งข้าง แล้วแต่ว่าเป็นใคร ผมจะตีด้วยข้างทองหรือข้างเงิน" ซึ่ง Goenka ตีความว่าเขามองทุกคนซื้อได้ (ธีรูไบปฏิเสธว่าไม่เคยพูดว่า "Everyone has his price" ตามที่ McDonald บันทึก) [5] Goenka เลือกนักบัญชีหนุ่มจาก Madras ชื่อ S. Gurumurthy ให้สืบเรื่อง Reliance และ Indian Express ตีพิมพ์ชุดข่าวยาว (เขียนร่วมกับ Arun Shourie) [5][10]

เหตุการณ์เป็นลูกโซ่: เดือน ก.พ. 1986 ธีรูไบอัมพาตครึ่งซีกมือขวา ราววันที่ 9 ก.พ. (รักษาที่บอมเบย์แล้วไปกายภาพที่ซานดิเอโก) [6][8] วันที่ 10 มิ.ย. 1986 รัฐสั่งห้ามแปลงหุ้นกู้ส่วนที่แปลงไม่ได้ของ Series E และ F เป็นหุ้น ซึ่งหมายถึงโอกาสล้างหนี้ 3.23 พันล้านรูปี ราคาหุ้นกู้ที่เคยซื้อขาย 222.5 และ 210 รูปี ร่วงเหลือราว 110 รูปีภายในไม่กี่ชั่วโมง [5] ต่อมา RBI สอบพบว่า 9 ธนาคารปล่อยกู้รวม 592.8 ล้านรูปีในปี 1985 ให้ 63 บริษัท (187 บัญชี) ที่เกี่ยวข้อง Reliance โดยใช้หุ้นและหุ้นกู้ของ Reliance เป็นหลักประกัน ซึ่งสื่อเรียกว่า "loan mela" [5]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: หลบการเปิดเผย ปรับรูปแบบการระดมทุนทันที หรือเผชิญหน้าผู้ถือหุ้นที่เป็นฐานเสียงของเขา [5]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: แม้ยังไม่หายดี เขาจัดประชุมผู้ถือหุ้นตามกำหนดวันที่ 26 มิ.ย. 1986 ที่สวน Cross Maidan ผู้ถือหุ้นราว 30,000 คนมา เขาประกาศจะออกหุ้นกู้แปลงสภาพเต็มจำนวนชุดใหม่ ยื่นขอแปลงหุ้นกู้เก่าอีกรอบ และขยายแผนลงทุน 2 หมื่นล้านรูปีรวม Hazira [5] เขาอธิบายว่าการโจมตีเป็นผลของความสำเร็จที่ทำให้เกิด "ความอิจฉา" และบริษัทดำเนินการ "ภายใต้กฎหมายเต็มรูป" [5] นักข่าว Rediff บันทึกสำนวนที่เขาเคยพูดตอนสู้กับ Goenka ว่า "My success is my worst enemy" [8]

ผลลัพธ์: เดือน ธ.ค. 1986 หุ้นกู้ 5 พันล้านรูปีที่ถูกเรียกว่า "ประชามติของ Reliance" ถูกจองเกิน 7 เท่า ต่อมา V. P. Singh ถูกย้ายจากกระทรวงการคลัง การแปลงหุ้นกู้ได้รับอนุมัติ ใบอนุญาตที่ค้างได้รับการผ่าน และกันยายน 1987 มีการบุกตรวจเครือ Indian Express หลายแห่ง [8] ฝ่ายวิพากษ์ชี้ว่า V. P. Singh กลายเป็นนายกฯ ปลายปี 1989 (ดูกรณี 7) [5][10] ส่วนสุขภาพ เขาไม่เคยฟื้นเต็มที่ ต้องมอบงานรายวันให้ลูกชาย [13][28]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่ใกล้ชิดผู้กำหนดนโยบายและกำลังถูกตรวจสอบ ผู้ก่อตั้งที่เจอวิกฤตสุขภาพกลางเรื่องใหญ่

กรณีที่ 7: เทคโอเวอร์ Larsen & Toubro ปี 1988-89 ขยายเกินกำลังเครือข่าย — ธีรูไบ อัมบานี

บริษัท: Reliance Industries / Larsen & Toubro (L&T) · อุตสาหกรรม: พลังงาน/วัตถุดิบ/ก่อสร้าง (วิศวกรรม/ก่อสร้างและปิโตรเคมี) · ช่วงธุรกิจ: ควบรวม/ซื้อกิจการ · ปัญหา: โตเร็วเกินไป/โฟกัสหาย (ระดมทุนโครงการ Hazira) / กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ · ปี: 1988-1990

สถานการณ์: Reliance มีโครงการ Hazira ใหญ่มาก (ปิโตรเคมี และหน่วยแยกก๊าซ gas cracker มูลค่า 5.1 พันล้านรูปี) ปี 1988 บริษัทเพิ่งระดมหุ้นกู้ผ่านบริษัทลูก 5.934 พันล้านรูปี ที่ศาลเคยสั่งห้ามสื่อวิจารณ์ชั่วคราว [5] L&T เป็นบริษัทวิศวกรรมใหญ่ มีสินทรัพย์ 9 พันล้านรูปี สถาบันการเงินของรัฐถือรวม 42% และมีเงินสดสะสมมาก [5]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ระดมทุนเพิ่มจากตลาดอย่างเดียว หรือเข้าไปเป็นพันธมิตรหรือเจ้าของ L&T ที่เป็นเป้าของนักเทคโอเวอร์ Manu Chhabria [5][8]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: ธีรูไบประกาศพันธมิตรนี้ว่าเป็น "การรวมทักษะมืออาชีพของ L&T กับทักษะผู้ประกอบการของ Reliance" และบอกว่าจะทำให้ L&T กล้าเสี่ยงขึ้น [5] เส้นทางการถือหุ้นผ่านบริษัทนายหน้าและบริษัทลูกของ Bank of Baroda ที่ซื้อหุ้นจาก LIC/UTI/GIC แล้วขายต่อเป็นกลุ่ม 8% ให้บริษัทในเครือ Reliance (Trishna Investments) ถูกเรียกว่าผิดปกติ [5] ต.ค. 1988 Mukesh เข้าบอร์ด L&T ต้นปี 1989 ถือราว 20% และธีรูไบเป็นประธาน (เม.ย. 1989 ตาม Rediff) [5][8] มี.ค. 1989 L&T ออกหุ้นกู้ 800 ล้านรูปี แล้วเอาเงิน 760 ล้านรูปีไปซื้อหุ้น Reliance และ ก.ย. 1989 ออกหุ้นกู้ 8.2 พันล้านรูปี เพื่อให้เครดิตผู้ขาย (supplier's credit) 6.35 พันล้านรูปีแก่ Reliance สร้าง gas cracker ที่ดอกเบี้ย 15% เท่ากับราว 55% ของสินทรัพย์ L&T ซึ่งนักการธนาคารเห็นว่าเสี่ยงมาก [5]

ผลลัพธ์: ธ.ค. 1989 V. P. Singh เป็นนายกรัฐมนตรี สถาบันการเงินของรัฐขวางการควบคุมของ Reliance ตระกูล Ambani ถอยทุกตำแหน่งและขาดทุนมาก ธีรูไบลาออกจากประธาน L&T ให้ D. N. Ghosh ขึ้นแทน [8][10] 11 ปีต่อมา Reliance ขายหุ้น L&T ให้ Grasim และ SEBI เคยสอบ insider trading ปรับเล็กน้อย [8][10] Hazira ยังสร้างต่อได้ โดยเปิดระยะแรกปี 1991 [3] การที่เขาเคยพูดปี 1985 ว่าคุมบริษัทด้วยความรักของผู้ถือหุ้นมากกว่าสัดส่วนหุ้นถูก Piramal บันทึกว่า "จะตามมาหลอก" ในศึก L&T [28]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ผู้ที่คิดซื้อกิจการหรือถือหุ้นข้างน้อยเพื่อคุมบริษัทอื่น และธุรกิจที่ขยายโดยใช้เงินกลุ่ม/เครือ

กรณีที่ 8: ส่งต่ออาณาจักรให้ลูกชายสองคน ฝึกดีแต่ไม่มีโครงสร้างที่ชัด — ธีรูไบ อัมบานี

บริษัท: Reliance Industries / กลุ่ม Reliance · อุตสาหกรรม: พลังงาน/วัตถุดิบ/ก่อสร้าง, ยานยนต์/การผลิต, โทรคมนาคม (กลุ่มธุรกิจหลายสาขา) · ช่วงธุรกิจ: ส่งต่อ/วางมือ · ปัญหา: ส่งต่อธุรกิจ/ผู้สืบทอด / สุขภาพ/ชีวิตส่วนตัว · ปี: 1981-2005

สถานการณ์: ธีรูไบฝึกลูกด้วยงานจริง ปี 1981 ให้ Mukesh กลับจาก Stanford มาสร้าง Patalganga ปี 1983 ให้ Anil ซึ่งเพิ่งจบ Wharton ไปคุมโรงงาน Naroda เขาบอก Anil ที่ขอพักว่า "Naroda คือพักของลูก" [6] หลัง stroke 1986 เขาลดบทบาทงานรายวัน (BBC: เขามอบงานบริหารรายวันให้ Mukesh กับ Anil) และราวต้นทศวรรษ 1990 ย้ายไปบทบาทวางแผนระยะยาว [13][28] เขาเคยบอกว่าไม่มีคำว่า "เกษียณ" ในสมุดชีวิต [7]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: มอบอำนาจชัดเจนให้ลูกคนเดียว, แบ่งกลุ่มธุรกิจไว้ล่วงหน้า, หรือคงโครงสร้างเดียวและฝึกให้ลูกทำงานร่วมกัน ธีรูไบดูจะเลือกทางสุดท้าย เพราะสร้างกลุ่มที่มีบริษัทเครือข่ายและการถือหุ้นไขว้ซับซ้อน ซึ่ง Paranjoy Guha Thakurta มองว่าเขาตั้งใจให้ "แยกยาก" [10]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เหตุผลที่บันทึกไว้คือการฝึกลูกด้วยงานจริง Mukesh เล่าในปี 2003 ว่าพ่อเคยพูดกับคนชื่อ Ram (ผู้สัมภาษณ์ตีความว่า Ramnath Goenka) ว่า การฝึกที่ลูกชายสองคนได้รับในปลายทศวรรษ 1980 เป็นสิ่งที่ซื้อด้วยเงินหลายล้านดอลลาร์ก็ไม่ได้ [30] (คำของลูก ผ่านการเล่า) ส่วนเรื่องโครงสร้างความเป็นเจ้าของ แหล่งที่เปิดอ่านไม่ระบุว่าเขาวางแผนไว้ (Business Insider ว่าไม่มีพินัยกรรม [23]) McDonald (1998) มองว่าการแตกกันระหว่างสองลูกชายดูไม่น่าจะเกิด แต่อาจโผล่ขึ้นมาเมื่ออิทธิพลของธีรูไบหมดไป [5] และ TIME ปี 2002 รายงานว่าพี่น้องยังไม่มีสัญญาณขัดแย้งแบบที่แยกบ้านธุรกิจเก่าอื่นๆ [14]

ผลลัพธ์: ธีรูไบเสียชีวิต 6 ก.ค. 2002 รายงานของ Business Insider ระบุว่าเขาไม่ได้ทิ้งพินัยกรรม Mukesh เป็นประธานบริหาร Anil เป็นรองประธาน [23] พ.ย. 2004 ข้อขัดแย้งเรื่องความเป็นเจ้าของเปิดเผย มิ.ย. 2005 Kokilaben ผู้เป็นแม่ไกล่เกลี่ยแบ่งกลุ่ม ธ.ค. 2005 ศาลอนุมัติ Mukesh ได้ Reliance Industries กับ IPCL ส่วน Anil ได้ Infocomm, Energy และ Capital [23] ต่อมาข้อพิพาทเรื่องก๊าซลุ่มน้ำ KG ทำให้ศึกพี่น้องยืดเยื้อหลายปี [10][23] โครงการที่เขาวางไว้ก็เดินต่อ: ปี 2000 เขาประกาศแผน Infocomm พร้อมสัญญาว่าจะทำให้โทรศัพท์ถูกกว่าไปรษณียบัตร [6][27] Infocomm เริ่มให้บริการ 28 ธ.ค. 2002 วันเกิดครบ 70 ปีของเขา [31] และบริษัทพบก๊าซที่ KG ปี 2002 [3]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจครอบครัวที่ผู้ก่อตั้งเริ่มวางมือ และกลุ่มบริษัทที่ลูกหลายคนจะรับช่วง

หลักคิดที่ได้จาก ธีรูไบ อัมบานี

  1. ทำให้ลูกค้าและผู้ลงทุนเป็นหุ้นส่วน มากกว่าเป็นแค่คนจ่ายเงิน ถ้าเขาเชื่อใจ คุณมีทั้งเงินและเสียงสนับสนุน → กรณีที่ 3 [3][4][21]
  2. สร้างกำลังผลิตก่อนความต้องการจริง เมื่อซัพพลายเป็นคอขวดของตลาด → กรณีที่ 5 [28]
  3. ถอยไปคุมต้นน้ำ เมื่อคุณถูกบีบด้วยวัตถุดิบหรือนโยบาย → กรณีที่ 2 และ 5 [4][28]
  4. ถ้าช่องทางเดิมไม่รับ สร้างช่องทางของตัวเอง (ขายตรงให้ร้านค้า แฟรนไชส์) → กรณีที่ 2 [6][28]
  5. ความน่าเชื่อถือคือสินทรัพย์ที่ต้องรักษาด้วยการลงมือ ไม่ใช่คำพูด (ประกาศคืนเงินเจ้าหนี้, ส่งสินค้าตรงเวลา) → กรณีที่ 1, 4 [4][6]
  6. รู้กติกาของสนามที่เล่นอยู่จนทะลุ แล้วใช้มันเป็นอาวุธ (ตลาดชำระราคา, ระบบใบอนุญาต) → กรณีที่ 1, 4 [4][28]
  7. ตัดสินใจเร็ว แก้ระหว่างทาง แต่ต้องมีสำรองเมื่อพลาด → กรณีที่ 2 [6]
  8. ความสัมพันธ์กับรัฐเป็นดาบสองคม ได้เร็ว แต่เปราะบางเมื่อคนที่ดูแลเปลี่ยน → กรณีที่ 6, 7 [5][8]
  9. อย่าควบคุมด้วยความรักของผู้ถือหุ้นอย่างเดียว เมื่อมีผู้ถือรายใหญ่ที่ตัดสินใจเองได้ → กรณีที่ 7 [28][5]
  10. ฝึกผู้สืบทอดด้วยงานจริง แล้วเขียนกติกาการแบ่งให้ชัด → กรณีที่ 8 [6][23]

ถ้าคุณทำธุรกิจแบบนี้ เรียนจากเขาเรื่องอะไร

ประเภทธุรกิจ/สถานการณ์ เรียนเรื่อง ดูกรณีที่
เริ่มค้าขาย/นำเข้า-ส่งออกด้วยทุนน้อย หมุนเงินเร็ว หาคอขวดของตลาด รักษาการส่งมอบ 1
ผู้ผลิตหน้าใหม่ที่พ่อค้าส่งไม่รับสินค้า ขายตรงให้ร้านค้า แฟรนไชส์ ทุ่มแบรนด์ 2
อยากระดมทุนจากคนหมู่มาก (หุ้น/crowdfunding) สร้างความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้น ตอบคำถามทุกคน และข้อเสียที่ต้องรักษาราคาหุ้น 3
เจอข่าวลือหรือโดนถล่มราคา/ชื่อเสียง ประกาศเปิดเผยทันที รู้กลไกตลาดของตัวเอง 4
ธุรกิจที่พึ่งวัตถุดิบหรือซัพพลายเออร์รายเดียว ถอยไปทำต้นน้ำ สร้างกำลังผลิตก่อน 5
ธุรกิจที่กำลังถูกตรวจสอบจากรัฐหรือสื่อ ใช้ฐานลูกค้า/ผู้ถือหุ้นเป็นโล่ แต่อย่าพึ่งคนเดียว 6
ผู้ก่อตั้งที่เจอวิกฤตสุขภาพกลางทาง ต้องมีทีมและผู้สืบทอดที่ฝึกไว้ 6, 8
ซื้อกิจการหรือเข้าไปคุมบริษัทอื่น อย่าใช้เงินเป้าหมายมาจ่ายหนี้ตัวเอง ระวังผู้ถือใหญ่ 7
ธุรกิจครอบครัวที่กำลังส่งต่อให้ลูกหลายคน ฝึกด้วยงานจริง และวางโครงสร้างความเป็นเจ้าของให้ชัด 8
ธุรกิจในตลาดที่ถูกควบคุมหนัก ทำความเข้าใจกฎ ขายไอเดียให้ผู้กำหนดนโยบาย แต่คิดราคาทางจริยธรรมและชื่อเสียง 1, 5, 6

ความผิดพลาดและข้อวิจารณ์

เรื่องของธีรูไบมี "สองเวอร์ชัน" TIME (โดย McDonald ซึ่งเขียนหนังสือที่ถูกสั่งห้ามในอินเดีย) สรุปว่าเวอร์ชันที่คนเล่าคือพ่อค้าจากหมู่บ้านที่เอาชนะข้าราชการ ส่วน "noir version" คือผู้บงการที่ได้รับสิทธิพิเศษจากนักการเมืองและสั่งให้คู่แข่งถูกตรวจสอบ [14]

1. ความใกล้ชิดกับรัฐและการ "ก้มคำนับ" ธีรูไบยอมรับเองว่าเขา "พร้อมจะ salaam ใครก็ได้" และมองว่ารัฐคือสภาพแวดล้อมที่สำคัญที่สุด [4][28] McDonald เล่าว่าเขาเลี้ยงดูความสัมพันธ์กับคนในระบบ ตั้งแต่มอบผ้าตัดชุดหรือผ้าซารีเป็นของตอบแทนให้ข้าราชการและนักข่าวระดับล่าง จ้างล็อบบี้ยิสต์ประจำเดลี ไปจนถึงเมื่อเห็นว่าใครมีปัญหาส่วนตัว อาจมีงานหลังเกษียณ โอกาสทางธุรกิจให้ลูกหลาน หรือการประชาสัมพันธ์ให้ [4] McDonald ยังบรรยายว่า Higher Unit Value Scheme (1971) ที่อนุญาตให้นำเข้าเส้นใยโพลีเอสเตอร์แลกกับการส่งออกผ้าไนลอน ทำกำไรมหาศาลให้ธีรูไบ และคนในวงการบางส่วนสงสัยว่าการส่งออกเป็นเรื่องแต่ง แต่เรื่องนี้ไม่เคยพิสูจน์ [4] ธีรูไบตอบว่าโครงการเปิดให้ทุกคน เขาไม่ควรถูกโทษถ้าคู่แข่งไม่กล้าหรือไม่รู้ [4] McDonald ยังระบุว่า Reliance ไม่เคยจ่ายภาษีเงินได้นิติบุคคลเลยตั้งแต่เข้าตลาดจนถึงปี 1996-97 ผ่านค่าเสื่อมและการนำดอกเบี้ยโครงการไปรวมเป็นสินทรัพย์ (เรียกว่า "zero-tax company") [4]

2. การวางตลาดหุ้นและบริษัทเงา Frontline ระบุว่า Reliance Poly-Ethylene และ Poly-Propylene เขียนไว้ใน prospectus ว่าราคาหุ้นถูกยกด้วย "thin and circular trading" [10] RBI สอบ "loan mela" ปี 1986 พบการให้กู้ที่ไม่ผิดกฎทั้งหมดแต่ "ผิดเจตนารมณ์" [5] เรื่องเงินลงทุน NRI ผ่านบริษัท Isle of Man ตรวจแล้วไม่พบผิด [8][10] แต่ยังเป็นคำถามค้างคาใจนักข่าว

3. ศึกกับคู่แข่งและสื่อ McDonald บันทึกว่าในปี 1985 Kapal Mehra เจ้าของ Orkay คู่แข่งโพลีเอสเตอร์ ติดคุก 15 วันช่วงเทศกาล Diwali และเผชิญข้อหาเลี่ยงอากร ส่วนลูกชายของเขาเคยถูกลักพาตัวไปทำร้ายใกล้โรงงาน ส่วน Nusli Wadia ได้ใบอนุญาตโรงงาน DMT หลังหนังสือแสดงเจตจำนง (letter of intent) ถึงสองปีครึ่ง และเครื่องจักรที่นำเข้าติดศุลกากรเกือบสี่สัปดาห์ [5] อย่างไรก็ตาม ไม่มีหลักฐานในแหล่งที่เปิดว่าธีรูไบสั่งการเรื่องเหล่านี้โดยตรง และ Reliance โต้แย้งข้อกล่าวหาหลายข้อ

4. คดีแผนฆ่า Nusli Wadia ปี 1989 ตำรวจมุมไบจับ Kirti Ambani (ผู้บริหารประชาสัมพันธ์ ไม่ใช่ญาติธีรูไบ) ในข้อหาจ้างวานฆ่า Wadia ฝั่ง Ambani บอกว่าถูกจัดฉาก ธีรูไบกล่าวว่า "It's a frame-up" [11] ผู้ต้องหาหลักเสียชีวิตก่อนตัดสิน ปี 2023 ศาลยกฟ้องเพราะหลักฐานไม่พอจะโยงไปถึงผู้บริหารอาวุโส [19] ไม่ควรสรุปว่าธีรูไบเกี่ยวข้อง

5. หนังสือที่ถูกสั่งห้าม Reliance ขอและได้คำสั่งห้ามชั่วคราวจากศาลสูงเดลีไม่ให้ The Polyester Prince ตีพิมพ์ในอินเดีย ข้ออ้างคือหมิ่นประมาทล่วงหน้า และขู่ว่าจะขอคำสั่งห้ามในศาลสูงทั่วประเทศอีก 22 แห่ง จนสำนักพิมพ์ HarperCollins India ทำลายหน้าพิมพ์ที่ยังไม่เข้าเล่มทิ้ง ภายหลัง McDonald ออกฉบับปรับปรุง Ambani & Sons ในอินเดียปี 2010 โดยไม่มีปัญหาทางกฎหมาย [18]

6. หุ้นสลับและหุ้นซ้ำ ปี 1995-96 เกิดข้อสงสัยว่ามีหุ้น Reliance ซ้ำหรือสลับหมายเลข บริษัทยอมรับ "ความผิดทางเทคนิคต่อ Companies Act" จ่ายค่าปรับ ความเชื่อมั่นนักลงทุนสั่นคลอน บริษัทหันไประดมหนี้ในนิวยอร์กเป็นก้อนใหญ่ (614 ล้านดอลลาร์ ในปี 1996-97 รวมอายุตราสารถึง 100 ปี) [5][14] Rediff สรุปว่า SEBI ไม่พบหลักฐานของหุ้นปลอม แต่พบช่องโหว่ในระบบโอนหุ้น [8]

7. จุดยืนเรื่องความรับผิดชอบทางสังคม เขาเคยปฏิเสธการทำ CSR ว่า "ถ้าเราดูแลผู้ถือหุ้นและพนักงานไม่ได้ แล้วไปห่วงโลก นั่นคือความหน้าไหว้หลังหลอก" แต่เมื่ออายุ 60 ปีเขาตอบว่าเสียใจที่ทุ่มพลังกับธุรกิจจนไม่ได้ทำงานสังคมพอ [28]

8. ความไม่ชัดเจนของข้อมูลต้นกำเนิด เรื่องเล่ายอดนิยมหลายอย่าง (เช่น "เขาเป็นพนักงานปั๊มน้ำมัน" "เริ่มด้วย 500 รูปี" "เรื่องเหรียญ Rial") มาจากคำบอกเล่าของเขาเองหรือครอบครัวเป็นหลัก และขัดกันในรายละเอียด [4][15][16][28] วิดีโอยอดนิยมบางคลิปเล่าผิดหลายจุด [24]

9. การสืบทอด พี่น้องแตกกันหลังพ่อเสียชีวิตทั้งที่ McDonald (1998) และ TIME (2002) คาดว่าจะไม่เกิด (กรณีที่ 8) [5][14][23]

คลังคำคม

ทุกคำคมด้านล่างมาจากหนังสือหรือสื่อที่เปิดอ่านได้ ไม่ใช่การถอดวิดีโอของธีรูไบเอง (วิดีโอที่ถอดเสียงได้ไม่มีเสียงของเขาเป็นหลัก) จึงไม่มีเวลาอ้างอิงวิดีโอ ข้อความอังกฤษอาจเป็นคำแปลจากภาษาฮินดี/คุชราตของผู้เขียนเดิม

การเริ่มต้นและโอกาส

"I don't believe in not taking opportunities." ผมไม่เชื่อในการปล่อยโอกาสทิ้ง — เล่าถึงช่วงหลอมเหรียญ Rial ที่ Aden ในสัมภาษณ์กับ Hamish McDonald ต้นปี 1991 [4]

"I landed in Bombay to start my own business with a few thousand rupees." ผมมาถึงบอมเบย์เพื่อเริ่มธุรกิจของตัวเองด้วยเงินไม่กี่พันรูปี — เล่าถึงการกลับจาก Aden เมื่อ 31 ธ.ค. 1958 (ผ่าน Piramal และ Kokilaben) [6][28]

"I wanted to earn a living. I wanted to start earning as quickly as possible." ผมอยากหาเลี้ยงชีพ อยากเริ่มหาเงินให้เร็วที่สุด — ย้อนเล่าสมัยอายุ 17 ที่ Aden ให้ Gita Piramal [28]

"I had dreams of starting a company like Burmah Shell." ผมฝันอยากตั้งบริษัทแบบ Burmah Shell — ย้อนเล่าถึงงานที่ Aden [28]

"I am only a matriculate and I would like you to particularly mention this fact. People will have hope that they too can become successful." ผมจบแค่มัธยม ขอให้เขียนเรื่องนี้ด้วย คนจะได้มีความหวังว่าพวกเขาก็ประสบความสำเร็จได้ — เขาขอร้องนักข่าวในยุคแรกๆ ตามที่ Piramal เล่า [28]

ความเร็วและการตัดสินใจ

"The biggest advantage of taking fast decisions is that you save valuable time. Secondly, if at all I do not achieve the desired result, I will make sure that I create the circumstances that will lead to that result. I will make my own circumstances; circumstances will not make me." ข้อดีที่สุดของการตัดสินใจเร็วคือประหยัดเวลา และถ้าผลไม่ออกมาตามต้องการ ผมจะสร้างสถานการณ์ที่นำไปสู่ผลนั้นเอง ผมจะสร้างสถานการณ์ของผมเอง สถานการณ์จะไม่มาสร้างผม — ตอบภรรยาที่กังวลตอนตัดสินใจกลับอินเดีย (ผ่าน Kokilaben) [6]

"Naroda was not a venture, it was a raw adventure!" Naroda ไม่ใช่การลงทุน แต่เป็นการผจญภัยดิบๆ — พูดถึงโรงงานแรกปี 1966 [6]

"It's difficult, but not impossible." ยาก แต่ไม่ถึงกับเป็นไปไม่ได้ — คำตอบเวลาทีมงานเจอปัญหาใหญ่ (ผ่าน Kokilaben) [7]

"God has given me the power to dream with my eyes open. ... When you dream with your eyes closed, there is a small chance that your dream can turn into a nightmare." พระเจ้าให้พลังฝันกับผมแบบลืมตา เมื่อคุณฝันตอนหลับตา มีโอกาสเล็กน้อยที่ความฝันจะกลายเป็นฝันร้าย — คุยกับภรรยาเรื่องการฝันอย่างมีสติ [6]

"My advice to young entrepreneurs is not to accept defeat in the face of odds, but to challenge negative forces with hope, self-confidence, and conviction." คำแนะนำของผมต่อผู้ประกอบการรุ่นใหม่คือ อย่ายอมรับความพ่ายแพ้เมื่อสถานการณ์ไม่เป็นใจ จงท้าทายพลังด้านลบด้วยความหวัง ความมั่นใจ และความเชื่อมั่น — กล่าวในโอกาสหนึ่ง (ผ่าน Kokilaben) [6]

"Never. Till my last breath I will work. To retire there is only one place—the cremation ground." ไม่มีทาง ผมจะทำงานจนลมหายใจสุดท้าย ที่ที่จะเกษียณมีที่เดียว คือป่าช้า — ตอบเมื่อถูกถามถึงการเกษียณ (ผ่าน Piramal) [28]

ลูกค้า ตลาด และแบรนด์

"Right from the start, I knew that brand image was the most important part in order to win the consumer's confidence." ตั้งแต่เริ่มต้น ผมรู้ว่าภาพลักษณ์แบรนด์สำคัญที่สุดในการได้ความมั่นใจจากผู้บริโภค — พูดถึงแบรนด์ Vimal [28]

"For a poor country, for poor people, from the utility point of view, synthetics are the best." สำหรับประเทศจน สำหรับคนจน ในแง่การใช้งาน สิ่งทอสังเคราะห์ดีที่สุด — โต้แย้งนโยบายรัฐที่กีดกันเส้นใยสังเคราะห์ [28]

"There are many in our country who cannot read and write, but they can talk, can't they? So let that be their tool for progress." ในประเทศเรามีคนจำนวนมากอ่านเขียนไม่ได้ แต่พูดได้ใช่ไหม ก็ให้นั่นเป็นเครื่องมือก้าวหน้าของพวกเขา — พูดถึงแผนโทรศัพท์ราคาถูกของ Infocomm (ผ่าน Kokilaben) [6]

การลงทุนและผู้ถือหุ้น

"I believe in performance rather than promises." ผมเชื่อในผลงาน ไม่ใช่คำสัญญา — ตอบผู้ถือหุ้นที่ขอให้ทำนายในที่ประชุมสามัญ (ผ่าน Kokilaben) [6]

"I have never been afraid to expand my capital base because I know that I have the confidence of the shareholders." ผมไม่เคยกลัวขยายฐานทุน เพราะรู้ว่าผมมีความเชื่อมั่นของผู้ถือหุ้น — สัมภาษณ์ปี 1985 (ผ่าน Piramal) [28]

"A society which condemns creators of wealth will always remain poor and miserable. Acquisition of knowledge and creation of wealth are part of our culture. That is why we worship Saraswati as well as Lakshmi." สังคมที่ประณามผู้สร้างความมั่งคั่งจะยากจนข้นแค้นตลอดไป การแสวงหาความรู้และการสร้างความมั่งคั่งเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมเรา เราจึงบูชาทั้งพระแม่ Saraswati และ Lakshmi — สุนทรพจน์รับรางวัล (ผ่าน Kokilaben) [6]

"Our dreams have to be bigger, ambitions higher, commitment deeper and efforts greater. This is my dream for Reliance. It is my dream for India." ความฝันของเราต้องใหญ่ขึ้น ความทะเยอทะยานสูงขึ้น ความมุ่งมั่นลึกขึ้น และความพยายามมากขึ้น นี่คือความฝันของผมสำหรับ Reliance และสำหรับอินเดีย — รับเหรียญ Wharton Dean's Medal กรุงมุมไบ 15 มิ.ย. 1998 [21]

"Pedigree is no longer of any significance in democratic India. It is performance that is crucial." ในอินเดียประชาธิปไตย ชาติกำเนิดไม่สำคัญอีกแล้ว ผลงานต่างหากที่สำคัญ — สุนทรพจน์รับเหรียญ Wharton ปี 1998 (ผ่าน Kokilaben) [7]

"I consider myself a pathfinder. I have been excavating the jungle and making the road for others to walk. I like to be the first in everything I do. Making money does not excite me, though I have to make it for my shareholders. What excites me is achievement." ผมถือว่าตัวเองเป็นผู้บุกเบิก ผมเปิดป่าเพื่อให้คนอื่นเดินตามถนน ผมชอบเป็นคนแรกในทุกสิ่งที่ทำ การหาเงินไม่ได้ทำให้ผมตื่นเต้น แม้ผมต้องหาให้ผู้ถือหุ้น สิ่งที่ตื่นเต้นคือความสำเร็จ — สัมภาษณ์ในหนังสือของ Gita Piramal (1996) [28]

รัฐ ศัตรู และคำวิจารณ์

"The orbit goes on changing. Nobody is a permanent friend, nobody is a permanent enemy. Everybody has his own self-interest. Once you recognise that, everybody would be better off." วงโคจรเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ไม่มีใครเป็นเพื่อนถาวร ไม่มีใครเป็นศัตรูถาวร ทุกคนมีผลประโยชน์ของตัวเอง เมื่อยอมรับเรื่องนี้ ทุกคนจะดีขึ้น — สัมภาษณ์ Hamish McDonald ต้นปี 1991 [4]

"Jealousy is a mark of respect." ความอิจฉาคือเครื่องหมายของความเคารพ — สัมภาษณ์ McDonald ต้นปี 1991 [4]

"The most important external environment is the Government of India. You have to sell your ideas to the government. Selling the idea is the most important thing, and for that I'd meet anybody in the government. I am willing to salaam anyone. One thing you won't find in me and that is ego." สภาพแวดล้อมภายนอกที่สำคัญที่สุดคือรัฐบาลอินเดีย คุณต้องขายไอเดียให้รัฐ ซึ่งสำคัญที่สุด และผมยอมพบใครก็ได้ในรัฐบาล ผมพร้อมจะ salaam ใครก็ตาม สิ่งที่คุณจะไม่เจอในตัวผมคืออีโก้ — สัมภาษณ์ India Today ราวปี 1985 (ผ่าน McDonald) [4]

"The schemes were open to everyone. I cannot be blamed if my competitors were unenterprising or ignorant." โครงการเปิดให้ทุกคน ผมไม่ควรถูกโทษถ้าคู่แข่งไม่มีความกล้าหรือไม่รู้ — สัมภาษณ์ Business India เม.ย. 1980 (ผ่าน McDonald) [4]

"Controversy is the price to be paid for success. ... when an elephant walks, dogs tend to bark." ข้อโต้แย้งคือราคาที่ต้องจ่ายของความสำเร็จ ... เมื่อช้างเดิน หมามักเห่า — ให้สัมภาษณ์ในหนังสือของ Gita Piramal (1996) [28]

"My success is my worst enemy." ความสำเร็จของผมคือศัตรูที่เลวร้ายที่สุดของผม — พูดในช่วงศึกกับ Ramnath Goenka (Rediff 2002) [8]

"Why don't you just come out and tell me I am a crook to my face? I know some people think that what I'm doing is a fraud, but before you journalists come to interview me, study what is happening in the international financial markets." ทำไมไม่บอกหน้าผมไปเลยว่าผมเป็นโจร ผมรู้ว่าบางคนคิดว่าที่ผมทำเป็นการโกง แต่ก่อนนักข่าวจะมาสัมภาษณ์ ศึกษาก่อนว่าตลาดการเงินระหว่างประเทศเป็นยังไง — พูดกับ Gita Piramal ตอนสัมภาษณ์เมื่อ เม.ย. 1984 เกี่ยวกับการแปลงหุ้นกู้ [28]

"It's a frame-up." นี่คือการใส่ร้าย — พูดถึงคดีแผนฆ่า Nusli Wadia ปี 1989 [11]

การบริหารคน

"Go and get it done. Remember, credit will be yours, the blame mine." ไปทำให้เสร็จ จำไว้ว่าเครดิตเป็นของพวกคุณ ความผิดเป็นของผม — คำสั่งต่อทีมงาน (ผ่าน Kokilaben) [7]

"I delegate, I do not abdicate." ผมมอบหมาย ไม่ได้ทิ้งความรับผิดชอบ — พูดกับ Mukesh และ Anil (ผ่าน Kokilaben) [6]

"This is what one calls 'business'! It is normal." นี่แหละที่เรียกว่า "ธุรกิจ" เป็นเรื่องปกติ — บอกเพื่อนร่วมงานที่ถูกลูกค้าผิดนัดหนี้ 3 แสนรูปี (ผ่าน Kokilaben) [7]

"We must learn to trust. For several centuries, Indians have been brainwashed to distrust other Indians. This saps national energy. Distrust kills initiative." เราต้องเรียนรู้ที่จะไว้ใจกัน หลายศตวรรษคนอินเดียถูกสอนให้ไม่ไว้ใจคนอินเดียด้วยกัน มันดูดพลังชาติ ความไม่ไว้ใจฆ่าความริเริ่ม — ข้อความที่ Kokilaben ยกในบทว่าด้วยการบริหาร (ไม่ระบุวัน/ที่มา) [7]

"Play on the frontiers of technology. Be ahead of the tomorrows." เล่นบนชายขอบของเทคโนโลยี ไปให้ถึงพรุ่งนี้ก่อนใคร — ที่เขาบอกทีมใหม่เสมอ (ผ่าน Piramal) [28]

ชีวิตและค่านิยม

"I am a Modh Vania from Chorwad. My father was a schoolteacher, I am indebted to be his disciple and proud of it too. I am a desi and not ashamed of being one!" ผมเป็น Modh Vania จาก Chorwad พ่อผมเป็นครู ผมเป็นหนี้บุญคุณเป็นศิษย์ของท่านและภูมิใจ ผมเป็นคนบ้านนอกและไม่อายที่เป็นเช่นนั้น — พูดถึงที่มา (ผ่าน Kokilaben) [7]

"It is true that I was born in Gujarat. But I was reborn in Mumbai. ... Mumbai gave me opportunity when I looked for it." จริงที่ผมเกิดใน Gujarat แต่ผมเกิดใหม่ในมุมไบ ... มุมไบให้โอกาสเมื่อผมแสวงหา — รับรางวัล First Citizen of Mumbai ปี 2000 [7]

"There are two words missing from my book of life, one is 'impossible' and the other 'retirement.'" ในสมุดชีวิตของผมขาดไปสองคำ คือ "เป็นไปไม่ได้" และ "เกษียณ" — ตอบเมื่อถูกถามเรื่องเกษียณ (ผ่าน Kokilaben) [7]

"I give least importance to being Number One. You know, I was nothing, just a small merchant, and now I have reached this level. I consider myself fortunate." ผมให้ความสำคัญกับการเป็นที่หนึ่งน้อยที่สุด ผมเคยเป็นแค่พ่อค้าเล็กๆ ตอนนี้มาถึงระดับนี้ ผมถือว่าโชคดี — สัมภาษณ์ในหนังสือของ Piramal (1996) [28]

"Think Big. Think Differently. Think Fast. Think Ahead. Aim for the Best." คิดใหญ่ คิดต่าง คิดเร็ว คิดล่วงหน้า มุ่งสู่สิ่งที่ดีที่สุด — "corporate philosophy" ที่เว็บไซต์ทางการของ Reliance ระบุว่าเขาปฏิบัติตาม (ไม่ใช่ประโยคที่บันทึกว่าพูดในงานใด) [2]

คำคมที่แพร่หลายแต่ยังไม่ยืนยันที่มา

แหล่งอ้างอิง

  1. Dhirubhai Ambani — Wikipedia contributors, Wikipedia, ดึงข้อมูล พ.ย. 2026 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Dhirubhai_Ambani — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/01-wiki-dhirubhai-ambani.md
  2. Founder Chairman (Dhirubhai H. Ambani) — Reliance Industries Limited, ril.com, ดึงข้อมูล พ.ย. 2026 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.ril.com/about/founder-chairman — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/02-official-ril-founder-chairman.md
  3. Our History — Reliance Industries Limited, ril.com, ดึงข้อมูล พ.ย. 2026 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.ril.com/about/our-history — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/03-official-ril-our-history.md
  4. The Polyester Prince: The Rise of Dhirubhai Ambani (ตัดตอนภาค 1) — Hamish McDonald, Allen & Unwin, 1998 — หนังสือ — https://archive.org/details/the-polyester-prince-cleanedup — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/04-book-polyester-prince-part1.md
  5. The Polyester Prince (ตัดตอนภาค 2) — Hamish McDonald, Allen & Unwin, 1998 — หนังสือ — https://archive.org/details/the-polyester-prince-cleanedup — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/05-book-polyester-prince-part2.md
  6. Dhirubhai Ambani: The Man I Knew (ภาค 1 บทที่ 4-7) — Kokilaben D. Ambani, สำนักพิมพ์ไม่ระบุ (บันทึกครอบครัว), หลังปี 2002 — หนังสือ — https://archive.org/details/dhirubhai-ambani-man-i-knew-full-text-pdf — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/06-book-man-i-knew-part1.md
  7. Dhirubhai Ambani: The Man I Knew (ภาค 2 บทที่ 8, 11-12) — Kokilaben D. Ambani — หนังสือ — https://archive.org/details/dhirubhai-ambani-man-i-knew-full-text-pdf — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/07-book-man-i-knew-part2.md
  8. For this fighter, life was a big battle — Manas Chakravarty, Rediff.com, 8 ก.ค. 2002 — บทความ — http://in.rediff.com/money/2002/jul/08amb4.htm — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/08-article-rediff-2002-fighter.md
  9. Master Move: How Dhirubhai Ambani turned the tables on the Kolkata bear cartel — Vivek Kaul, The Economic Times, ก.ค. 2011 — บทความ — https://economictimes.indiatimes.com/master-move-how-dhirubhai-ambani-turned-the-tables-on-the-kolkata-bear-cartel/articleshow/9059587.cms — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/09-article-economic-times-2011-bear-cartel.md
  10. Lock, stock, and Reliance — Paranjoy Guha Thakurta, Frontline, 5 มี.ค. 2014 — บทความ — https://frontline.thehindu.com/cover-story/lock-stock-and-reliance/article5746256.ece — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/10-article-frontline-2014-lock-stock-reliance.md
  11. Murder for hire, high finance and a big dose of family feud — Steve Coll, The Washington Post, 27 ส.ค. 1989 — บทความ — https://www.washingtonpost.com/archive/business/1989/08/27/murder-for-hire-high-finance-and-a-big-dose-of-family-feud/3429061c-109b-43f8-b420-976b362e396b/ — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/11-article-washington-post-1989-murder-for-hire.md
  12. Dhirubhai, R.I.P — Outlook News Desk, Outlook India, 7 ก.ค. 2002 — บทความ — https://www.outlookindia.com/business/dhirubhai-rip-news-216337 — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/12-article-outlook-2002-dhirubhai-rip.md
  13. Indian business giant dies — BBC News, 7 ก.ค. 2002 — บทความ — http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/2109740.stm — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/13-article-bbc-2002-indian-business-giant-dies.md
  14. Remembering the Prince of Polyester — Hamish McDonald, TIME, 15 ก.ค. 2002 — บทความ — https://content.time.com/time/subscriber/article/0,33009,320795,00.html — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/14-article-time-2002-remembering-prince-of-polyester.md
  15. Ambani: From a gas station attendant to Reliance owner — Farouk Luqman, Arab News, 2 พ.ย. 2012 — บทความ (ความเห็น) — http://www.arabnews.com/ambani-gas-station-attendant-reliance-owner — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/15-article-arab-news-2012-aden-interview.md
  16. Dhirubhai Ambani death anniversary: 3 lesser-known interesting facts — Times Now Digital, 6 ก.ค. 2020 — บทความ — https://www.timesnownews.com/business-economy/companies/article/dhirubhai-ambani-death-anniversary-3-lesser-known-interesting-facts-about-the-business-tycoon/616895 — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/16-article-timesnow-2020-lesser-known-facts.md
  17. Meet Mukesh Ambani: India's Richest Man — Anand Giridharadas, The New York Times, 15 มิ.ย. 2008 — บทความ — https://www.nytimes.com/2008/06/15/business/worldbusiness/15ambani.html?pagewanted=all — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/17-article-nyt-2008-meet-mukesh-ambani.md
  18. The Polyester Prince — Wikipedia contributors, Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/The_Polyester_Prince — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/18-wiki-the-polyester-prince.md
  19. Nusli Wadia — Wikipedia contributors, Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Nusli_Wadia — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/19-wiki-nusli-wadia.md
  20. Dhirubhai Ambani (Wikiquote) — Wikiquote contributors — วิกิ — https://en.wikiquote.org/wiki/Dhirubhai_Ambani — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/20-wiki-wikiquote-dhirubhai-ambani.md
  21. Dhirubhai Ambani becomes first Indian to get Wharton School Dean's Medal — A. K. Diwanji, Rediff On The Net, 16 มิ.ย. 1998 — บทความ — http://in.rediff.com/money/1998/jun/16amba1.htm — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/21-article-rediff-1998-wharton-deans-medal.md
  22. Politicians, celebrities pay homage to Ambani — Rediff.com, 7 ก.ค. 2002 — บทความ — http://in.rediff.com/money/2002/jul/07amb9.htm — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/22-article-rediff-2002-politicians-pay-homage.md
  23. The Full Story Of The Massive Feud Between The Billionaire Ambani Brothers — Mamta Badkar, Business Insider, 26 พ.ค. 2011 — บทความ — https://www.businessinsider.com/ambani-brothers-feud-reliance-2011-05 — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/23-article-business-insider-2011-ambani-brothers-feud.md
  24. What made Dhirubhai Ambani a Business Genius? | Business Case Study — Think School (YouTube), 19 ต.ค. 2024 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=bSx6hDjALkQ — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/24-video-think-school-business-genius.md
  25. Four Golden Lessons Dhirubhai Ambani Imparted To His Son Mukesh Ambani — Business Today (YouTube), 9 ธ.ค. 2022 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=HZ-aM0IAyto — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/25-video-business-today-mukesh-four-lessons.md
  26. Dhirubhai Ambani thrills Reliance investors with bonus offer — WildFilmsIndia (YouTube, คลิปข่าวเก่า), อัปโหลด 24 ธ.ค. 2018 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=rs7Hx7biJ1M — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/26-video-wildfilms-news-1-1-bonus.md
  27. The Story of Dhirubhai H. Ambani — Reliance Updates (YouTube), 11 ธ.ค. 2014 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=OgL_xOK0XzQ — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/27-video-reliance-updates-story-of-dhirubhai.md
  28. Business Maharajas (บทที่ 1 Dhirubhai Ambani) — Gita Piramal, Viking/Penguin India, 1996 — หนังสือ — https://archive.org/details/BusinessMaharajas — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/28-book-business-maharajas-piramal.md
  29. Anil Agarwal on how he met Dhirubhai Ambani — The Lallantop (YouTube), 12 ก.พ. 2025 — วิดีโอ (ภาษาฮินดี) — https://www.youtube.com/watch?v=HCA5CKZ3jqA — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/29-video-lallantop-anil-agarwal-meets-dhirubhai.md
  30. Walk The Talk: Mukesh Ambani — NDTV (YouTube), ออกอากาศ ส.ค. 2003 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=gvZyD1ITtak — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/30-video-ndtv-walk-the-talk-mukesh-2003.md
  31. Reliance set to revolutionise mobile services — Priya Ganapati, Rediff.com, 27 ธ.ค. 2002 — บทความ — https://www.rediff.com/money/2002/dec/27ril1.htm — ไฟล์: docs/research/sources/dhirubhai-ambani/31-article-rediff-2002-infocomm-launch.md