คิอิจิโร โทโยดะ

Kiichiro Toyoda · 豊田喜一郎
ญี่ปุ่น · 1894–1952

วิศวกรลูกชายนักประดิษฐ์เครื่องทอผ้า ที่เอาทักษะและฐานะการเงินของกิจการเครื่องทอไปสร้างรถยนต์ญี่ปุ่นจากศูนย์ แล้วต้องลาออกจากตำแหน่งประธานเมื่อรักษาสัญญาว่าจะไม่ปลดคนไม่ได้

สรุปใน 30 วินาที

• คิอิจิโร (1894-1952) เป็นลูกชายของ ซากิจิ โทโยดะ นักประดิษฐ์เครื่องทอ เขาเป็นคนพัฒนาเครื่องทอผ้าอัตโนมัติรุ่น G จนสำเร็จ แล้วตั้งแผนกรถยนต์ในโรงงานเครื่องทอเมื่อ 1 ก.ย. 1933 ซึ่งต่อมากลายเป็นโตโยต้า [1][3][20][21]
• ปัญหาแรกคือไม่มีอะไรเลย: ไม่มีผู้ผลิตเหล็กที่ทำเหล็กเหมาะกับรถโดยเฉพาะ ไม่มีช่องทางขาย ตัวเขาเองไม่เคยเรียนเรื่องรถอย่างเป็นทางการ และต้องแข่งกับรถ Ford/GM ที่ประกอบขายอยู่ในญี่ปุ่นแล้ว [3][4][13][21]
• วิธีของเขาคือทดลองในสเกลจริง ทำเองเฉพาะส่วนที่กำหนดคุณภาพ (เหล็ก ชิ้นหล่อ) ยืมช่องทางขายของคู่แข่ง และขยายโรงงานทีละขั้น [1][5][13]
• วิกฤตใหญ่คือปี 1949-50 หลังนโยบายรัดเข็มขัดการเงิน (Dodge Line) บริษัทสัญญากับสหภาพว่าจะไม่ปลดคน แต่ภายในราว 4 เดือนบริษัทก็ต้องรับสมัครลาออกและปิดโรงงาน 2 แห่ง จนพนักงานออกไปรวม 2,146 คน และเขาลาออกจากตำแหน่งประธาน [8][10]
• บทเรียนหลัก: ทดสอบของใหม่ในสเกลจริงก่อนขาย, มีธุรกิจเสริมคุมวงจรขึ้นลง, แยกเรื่องเงินขายออกจากเงินผลิต และอย่าให้ "เทคโนโลยีนำหน้าการบริหาร" ไกลเกินไป ซึ่งเป็นคำที่เขาพูดเอง [8][31]
• เขาเสียชีวิตก่อนจะได้กลับมาเป็นประธานอีกครั้ง และไม่ทันเห็นรถ Crown ที่ออกตลาดปี 1955 [9][21]

ภูมิหลัง

คิอิจิโรเกิดวันที่ 11 มิ.ย. 1894 ที่หมู่บ้านโยชิซึ (ปัจจุบันอยู่ในเมืองโคไซ) จังหวัดชิซูโอกะ เป็นลูกชายคนโตของซากิจิผู้ประดิษฐ์เครื่องทอ [22] แม่ออกจากบ้านตอนเขาอายุราว 3 เดือน เพราะทนไม่ไหวกับสามีที่จมอยู่กับงานประดิษฐ์จนไม่ดูแลครอบครัว เขาจึงโตที่บ้านตายายจนอายุราว 3 ขวบ [22][31]

หลังจากนั้นเขาโตในบ้านพักในโรงงานของพ่อ มองเห็นคนออกแบบ สร้าง และซ่อมเครื่องจักรอยู่รอบตัวตลอด [1] เขาเล่าเองภายหลังว่าเพราะอยู่ใกล้เครื่องจักรมาตั้งแต่เด็ก จึงประกอบและทดลองเดินเครื่องทอที่สหรัฐ (โรงงาน Crompton และ Northrop) ได้โดยไม่มีปัญหา [31]

เขาเรียนวิศวกรรมเครื่องกลที่ Tokyo Imperial University จบปี 1920 แล้วเรียนนิติศาสตร์ต่ออีกราว 7 เดือนตามความประสงค์ของพ่อที่ต้องการให้เขาเป็นผู้บริหาร [22] Kazuo Wada นักประวัติศาสตร์ธุรกิจเล่าว่าเมื่อจบใหม่ เขาไม่อยากเป็นนักธุรกิจเลย แต่ธุรกิจเครื่องทอเริ่มถดถอยและเขาต้องปกป้องกิจการครอบครัว จึงต้องเป็นผู้บริหารไปด้วย ส่วนความสนใจด้านวิศวกรรมก็ผลักเขาไปหารถยนต์ ซึ่งเป็นการตีความของ Wada ไม่ใช่คำพูดของคิอิจิโรเอง [21]

ปี 1921-22 เขาเดินทางไปสหรัฐและอังกฤษราวครึ่งปี (วิกิญี่ปุ่นระบุ ก.ค. 1921 ถึง ก.พ. 1922) เพื่อฝึกงานที่โรงงาน Platt ผู้ผลิตเครื่องจักรสิ่งทอรายใหญ่ของอังกฤษ Wada เล่าว่าในญี่ปุ่นคนงานไม่อยากให้ลูกเจ้าของเข้าไปดูหน้างาน เพราะกลัวว่าจะไปเสนอให้เข้มงวดเรื่องสภาพการทำงาน แต่โรงงานต่างประเทศไม่มีความกังวลนี้ เขาจึงพักใกล้โรงงาน ฝึกงานกว่า 2 สัปดาห์ และจดผังโรงงานกับขั้นตอนผลิตอย่างละเอียด [21][22]

แนวคิดธุรกิจและวิธีหาเงิน

โอกาสที่เขาเห็น คือรถยนต์ในญี่ปุ่นยุคนั้นเกือบทั้งหมดนำเข้าหรือประกอบโดย Ford/GM ขณะที่ผู้ผลิตรถญี่ปุ่นหลายรายล้มไปแล้ว เช่น Kwaishinsha ที่ปิดตัวปี 1925 หลังแผ่นดินไหวคันโตทำให้รถอเมริกันทะลักเข้า [3] เขาเชื่อว่าญี่ปุ่นทำรถเองได้ถ้าสร้างทั้งเทคนิคและฐานะการเงินของบริษัทให้พร้อมก่อน [12]

โมเดลรายได้ ช่วงแรกคือขาย "เครื่องจักรที่ใช้ผลิตของ" ให้โรงงานทอผ้า ได้แก่เครื่องทออัตโนมัติรุ่น G ที่ส่งไปถึงโรงทอในอินเดีย 205 เครื่อง [2] และเครื่องปั่นด้ายที่เพิ่มเข้ามาเมื่อ 1931 เพื่ออุดช่องว่างคำสั่งซื้อ [2][20] ผลประกอบการที่ฟื้นจากเครื่องปั่นด้ายเป็นจังหวะที่เขาตั้งแผนกรถยนต์ [3] ส่วนเงินทุนรถยนต์ซึ่งยังไม่มีรายได้มาจากการเพิ่มทุนของบริษัทหลายรอบ [3][5][21] เมื่อรถออกขาย เขาใช้ตัวแทนจำหน่ายอิสระที่ผู้ผลิตไม่ต้องลงทุนเองเป็นช่องทางขาย [4]

ปรัชญาที่พูดออกมา

• วิจัยก่อน พึ่งตัวเอง เขาพูดไว้ชัดว่าอยากเลิกนิสัยพึ่งผลงานฝรั่งเพื่อเอาง่าย แล้วสร้างพลังของตัวเองให้ได้ [31] โดยเน้นทั้งฝีมือช่างและการวิจัยเชิงทฤษฎี [5]
• ราคาต้องสู้ได้ ไม่ใช่ขายด้วยความรักชาติ [12]
• ลองจริงก่อนเชื่อทฤษฎี ซึ่งเขาบอกว่าได้บทเรียนจากพ่อ [20]
• ผลิตให้พอดี ไม่เกินไม่ขาด ซึ่งเป็นรากของแนวคิด Just-in-Time [5][31]

เหตุผลที่เลือกรถยนต์ ส่วนที่เขาเขียนไว้เองคือ พ่อชวนให้ทำรถหลายครั้ง แต่เขาลังเลอยู่ 3-4 ปีเพราะเห็นว่าต้องสร้างความพร้อมทางเทคนิคและเศรษฐกิจก่อน [12] และเขาบอกว่าตั้งใจจะทำรถยนต์มาตั้งแต่สมัยพ่อมีชีวิต โดยเห็นการผลิตเครื่องจักรปั่นทอเป็นส่วนหนึ่งของแผนนี้ [15] Wada ตั้งข้อสังเกตว่าตอนที่ลงนามสัญญา Platt ซากิจิป่วยหนักจนรับรายงานไม่ได้ เรื่องเล่าว่า "พ่อสั่งให้ทำรถ" อาจถูกใช้เพื่อให้สื่อสารในบริษัทง่ายขึ้น [21] ไม่พบเอกสารที่ระบุแรงจูงใจส่วนตัวของเขานอกเหนือจากนี้

เส้นทางสำคัญ

กรณีศึกษา: ปัญหาและวิธีแก้

กรณีที่ 1: เงินขายสิทธิบัตรไม่พอเปิดธุรกิจรถ ต้องเพิ่มทุนทีละขั้น — คิอิจิโร โทโยดะ

บริษัท: Toyoda Automatic Loom Works (เครื่องจักรสิ่งทอ ขยายสู่ยานยนต์) · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เริ่มต้นธุรกิจ · ปัญหา: ทุนน้อย/เริ่มจากศูนย์ · ปี: 1929-1937

สถานการณ์: ธุรกิจรถยนต์ต้องใช้เงินมหาศาลก่อนมีรายได้ ปี 1929 Platt ผู้ผลิตเครื่องจักรอังกฤษซื้อสิทธิบัตรเครื่องทออัตโนมัติ รวม 100,000 ปอนด์ จ่าย 4 งวดงวดละ 25,000 ปอนด์ (ราว 250,000 เยนต่องวด) ภายหลังยอดค้าง 61,500 ปอนด์ถูกลดเหลือ 45,000 ปอนด์ รวมที่จ่ายจริง 83,500 ปอนด์ในเดือน ก.ค. 1934 [2] เรื่องเล่ายอดนิยมว่าเขาเอาเงินก้อนนี้เปิดธุรกิจรถ Wada ชี้ว่าไม่จริง: สัญญาแบ่งจ่ายเป็นงวด ส่วนต้นทุนรถยนต์รวมราว 14 ล้านเยน ซึ่งมาจากการเพิ่มทุนหลายรอบ [21] ตัวเลขที่ยืนยันได้จากแหล่งทางการคือ ทุน TALW เพิ่มจาก 1 ล้านเป็น 3 ล้านเยนในม.ค. 1934 [3] เพิ่มเป็น 6 ล้านเยนในก.ค. 1935 โดย Toyoda Boshoku Sho รับซื้อหุ้นเพิ่มทั้งหมด [5] และ Toyota Motor ตั้งปี 1937 ด้วยทุน 12 ล้านเยน (จ่ายแล้ว 9 ล้าน) [5] ส่วนเงินสิทธิบัตรที่เห็นหลักฐานว่านำไปใช้ คืองวดแรก 250,000 เยนที่ถูกแจกให้พนักงานปี 1931 (ดูกรณีที่ 3) [21]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: คิอิจิโรเคยวางแผนจะขายสิทธิบัตรในสหรัฐด้วย แต่มอบหมายให้ผู้ติดตามทำแทน แล้วเขาไปดูโรงงาน Ford และเครื่องมือกลเอง [2] Wada ระบุว่าเขาเคยพิจารณาจักรยานแต่เห็นว่าบริษัทใหญ่เกินกว่าจะทำธุรกิจเล็กขนาดนั้น [21] ไม่พบเอกสารที่บอกทางเลือกด้านการเงินอื่น ๆ ที่เขาชั่งน้ำหนักไว้

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาเขียนปี 1936 ว่าที่ลังเลมา 3-4 ปีเพราะต้อง "สร้างพลังทางเทคนิคและพลังทางเศรษฐกิจให้พร้อมก่อน" แล้วจึงเริ่ม เมื่อประมาณปี 1933 ฐานเทคนิคมีแล้วและฐานะบริษัทไม่เลว เขาคิดว่าถ้าไม่ลงมือตอนนั้นก็จะไม่มีวันได้เริ่ม [12] เหตุผลด้านเทคนิคตามที่ Wada ตีความ: โรงงานมีทักษะหล่อโลหะและงานแม่นยำสูงจากเครื่องทออยู่แล้ว ใช้ต่อกับรถได้ [21] การจัดหาทุนทำเป็นขั้น ๆ ผ่านการเพิ่มทุน และขยายกำลังผลิตทีละระดับเหมือนที่เคยทำกับเครื่องทอ [2][5]

ผลลัพธ์: ภายในราว 2 ปีจากการตั้งแผนก มีรถนั่ง A1 ต้นแบบ (พ.ค. 1935) และรถบรรทุก G1 (ส.ค. 1935) [3][4] และ Toyota Motor ถูกแยกเป็นบริษัทในปี 1937 [5] ข้อเสียคือต้องเพิ่มทุนซ้ำหลายรอบ และรถยุคแรกขายได้น้อย (ปี 1935 ขายรถบรรทุกได้ 14 คัน) [4]

บทเรียนสำหรับเรา:

• อย่าตีค่าเงินก้อนจากการขายทรัพย์สินว่าพอเปิดธุรกิจใหม่ ให้ดูว่าเงินเข้าเป็นงวดหรือก้อน และต้นทุนจริงของธุรกิจใหม่อยู่ที่เท่าไร
• ใช้ทักษะและฐานะการเงินของธุรกิจเดิมเป็นฐาน แล้วเพิ่มทุนเป็นขั้น แทนที่จะลงเต็มตัวทีเดียว
• ตัวเลขในตำนานธุรกิจ (เช่น "ขายสิทธิบัตรได้ 1 ล้านเยนแล้วเปิดโตโยต้า") ควรตรวจกับสัญญาและงบจริง

นำไปใช้กับ: เจ้าของกิจการเดิมที่แข็งแรงและอยากเข้าอุตสาหกรรมใหม่ที่ใช้ทุนสูง หรือผู้ที่เพิ่งได้เงินก้อนจากการขายสิทธิ/ทรัพย์สิน

กรณีที่ 2: ทดสอบใหญ่ก่อนขาย — เครื่องทอ 200 เครื่อง และรถบรรทุกที่พังระหว่างทางไปงานเปิดตัว — คิอิจิโร โทโยดะ

บริษัท: Toyoda Boshoku / TALW / Toyota (เครื่องจักรสิ่งทอและยานยนต์) · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: หาลูกค้ากลุ่มแรก · ปัญหา: ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่ · ปี: 1924-1935

สถานการณ์: ปี 1924 ที่โรงงาน Kariya เขาทดลองเครื่องทออัตโนมัติ 200 เครื่อง ทั้งที่การทดลอง 20 เครื่องก่อนหน้ามีเสียเดือนละ 2-3 ครั้ง พอเป็น 200 เครื่อง ความขัดข้องเพิ่มกว่า 10 เท่า จนใช้ผลิตจริงไม่ได้ [1] เขาเขียนปี 1952 ว่าคนงานหญิงที่ยังไม่ชินใส่กระสวยทอ (shuttle) ตะแคงบ้าง กลับหัวบ้าง ทำให้เครื่องเสียหาย [20] ปี 1935 รถบรรทุก G1 ต้นแบบวิ่งทดสอบ 1,260 กม. แล้วเพลาหลังตรงจุดเชื่อมหัก ในงานเปิดตัวที่โตเกียว (21-22 พ.ย.) รถที่ออกจาก Kariya วันที่ 20 พ.ย. ต้องหยุดซ่อมระหว่างทางเพราะแขนพวงมาลัยหัก และไปถึงสถานที่เวลา 04:00 น. ของวันที่ 21 พ.ย. [4] ปีนั้นขายรถบรรทุกได้ 14 คัน และพบเพลาหลังหักบ่อยตอนขนส่งไปนาโกยา เพราะลอกแบบ Ford มาโดยไม่รู้ว่าต้นฉบับใช้การเชื่อมแบบ flash-butt แต่ทำเป็นเชื่อมก๊าซด้านนอกเท่านั้น [4]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ทดสอบต่อไปแค่ 20 เครื่องซึ่งถูกกว่า ปลอดภัยกว่า หรือเดินหน้าทดสอบใหญ่ที่เสี่ยงล้มเหลวต่อหน้าลูกค้า เขาเลือกอย่างหลัง โดยใช้คำว่า 思い切って (กล้าตัดสินใจ) กับการทดลอง 200 เครื่อง [20] (ตัวเลือกนี้ผู้เขียนสรุปจากสิ่งที่เขาเลือก แหล่งไม่ได้บอกว่าเขาชั่งน้ำหนักทางเลือกอื่นไว้)

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาสรุปว่าการทดลอง 200 เครื่องคือปัจจัยที่ทำให้เครื่องทออัตโนมัติสำเร็จในเวลาสั้น เพราะถ้าลองแค่จำนวนน้อยจะไม่เห็นจุดที่ต้องแก้จริง และเมื่อขายออกไปจำนวนมากจะเจอสถานการณ์ลำบาก [20] เขายังเล่าว่าเคยเถียงกับพ่อว่าไอเดียหนึ่งไม่น่าใช้ได้ แต่พ่อสั่งให้ "ลองดู" แล้วผลออกมาดีกว่าที่เขาคิด จึงเลิกถกเถียงก่อนลงมือ เขาเรียกหลักนี้ว่า "เอาการปฏิบัติจริงเป็นที่หนึ่ง" [20] ปัญหาคนแก้ด้วยการออกแบบกล่องกระสวยให้ใส่ตะแคงไม่ได้ [20] และการออกแบบแม็กกาซีนกระสวยที่ใส่ผิดตำแหน่งไม่ได้ ซึ่งถือเป็นกลไกกันความผิดพลาด (fail-safe) ยุคแรก ๆ [1] เขาไปโรงงานลูกค้าเองและถึงขั้นช่วยหยอดน้ำมันเครื่อง [20] ส่วนรถ G1 เขาระบุไว้ในข้อเขียน (แหล่งไม่ระบุวันที่) ว่ารถรุ่นแรกที่ออกจำหน่าย "ถ้าดูจากมาตรฐานปัจจุบันแทบใช้ไม่ได้" แต่โชคดีที่ไม่เกิดปัญหาใหญ่ เพราะผู้ประกอบการในวงการให้ความเข้าใจและช่วยเหลือ [31] (วิดีโอทางการของ Toyota เล่าว่าเขาไปซ่อมรถให้ลูกค้าด้วยตัวเองและนำชิ้นส่วนเสียกลับมาวิเคราะห์ ซึ่งเป็นภาพลักษณ์ที่บริษัทเล่า ไม่ใช่บันทึกของเขาเอง [25][26])

ผลลัพธ์: ข้อบกพร่องของเครื่องทอถูกแก้เร็ว ทำให้พัฒนาได้เร็วขึ้น [1][20] (วิดีโอสรุปประวัติภาษาญี่ปุ่นก็เล่าการทดลอง 200 เครื่องที่ Kariya ในแนวเดียวกัน โดยอิงประวัติบริษัท [28]) เครื่องรุ่น G ผลิตเริ่ม พ.ย. 1925 และกลายเป็นสินค้าส่งออก [1][2] ส่วนรถ ข้อบกพร่องของ G1 ถูกแก้ทีละจุด [4] แต่คุณภาพรถ Toyota ยังมีปัญหา 6 อย่างที่ถูกชี้ก่อนย้ายไปโรงงาน Koromo เช่น เครื่องยนต์ร้อนเกิน สปริงหน้าอ่อน เฟืองท้ายหักง่าย และเสียงเกียร์ผิดปกติ [5]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ทดสอบที่ขนาดใกล้ของจริง (จำนวน คน สภาพใช้งาน) ก่อนขาย เพราะปัญหาใหม่ (เช่น ความผิดพลาดของคนใช้) มักโผล่เมื่อขนาดใหญ่ขึ้น
• ปัญหาคนใช้ไม่ใช่เรื่องรอง ให้ออกแบบสินค้าให้ใช้ผิดไม่ได้ (fail-safe) และฝึกลูกค้าด้วย
• ยอมรับต่อหน้าลูกค้าว่ารุ่นแรกยังไม่ดี แล้วแก้ให้เร็ว ดีกว่าอ้างว่าดี

นำไปใช้กับ: ธุรกิจ B2B ที่ขายเครื่องจักรหรือซอฟต์แวร์ให้ลูกค้าที่ต้องการใช้จริงทุกวัน และสินค้ารุ่นแรกที่ยังไม่ผ่านการใช้งานหลายร้อยชั่วโมง

กรณีที่ 3: ยอดขายตกปี 1930 — ไม่อยากปลดคน และหาธุรกิจเสริมมาอุดช่องว่าง — คิอิจิโร โทโยดะ

บริษัท: Toyoda Automatic Loom Works / Toyoda Boshoku (เครื่องจักรสิ่งทอ) · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต · ปัญหา: เศรษฐกิจถดถอย · ปี: 1930-1931

สถานการณ์: อุตสาหกรรมฝ้ายญี่ปุ่นซบยาวถึงปี 1931 จากแผ่นดินไหวคันโต (1923) วิกฤตการเงินปี 1927 และวิกฤตเศรษฐกิจโลกปี 1929 ยอดขายเครื่องทออัตโนมัติของ TALW ตกจาก 4,004 เครื่อง (1929) เหลือ 1,992 เครื่อง (1930) ยอดในประเทศเหลือราวหนึ่งในสาม คือ 859 จาก 2,590 เครื่อง [2] Toyoda Boshoku ลดพนักงานจากกว่า 1,300 เหลือราว 700 และเกิดข้อพิพาทแรงงานเมื่อมีการให้ออก 21 คน ก่อนจะตกลงกันได้ด้วยการเพิ่มเงินชดเชย [2] ซากิจิเสียชีวิตวันที่ 30 ต.ค. 1930 [2] คิอิจิโรเล่าเองว่าตอนไปทำสัญญากับ Platt เขามีคำสั่งซื้อล่วงหน้า 1 ปีแล้วคิดว่าสบายใจ แต่พอกลับญี่ปุ่นหลังไป 10 เดือนกลับไม่มีคำสั่งซื้อใหม่เลยสักเครื่อง [20]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ลดคนต่อไป รอตลาดฟื้น หรือหาสินค้าใหม่มาทำ (ตัวเลือกเหล่านี้ผู้เขียนสรุปเอง แหล่งไม่ได้เล่าว่าเขาเทียบกันอย่างไร) ซากิจิเคยพูด (ตามหนังสือพิมพ์ที่ Toyota อ้าง) ว่าถ้าไม่มีทางเลือกจริง ๆ เขายอม "แบ่งข้าวกิน" กับพนักงานแม้โรงงานไม่ไหว [2]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: (1) แหล่งทางการระบุว่าเขาแทบยอมรับการปลดคนไม่ได้ และเห็นว่าต้องกู้ความเชื่อมั่นของพนักงานที่เสียไปจากการปลดคน จึงนำเงินส่วนหนึ่งจากงวดแรกของ Platt แจกให้พนักงานกลุ่มโตโยดะ: วันที่ 15 ก.พ. 1931 แจกเงินและของรวมมูลค่า 250,000 เยนให้พนักงานราว 6,000 คนใน 9 โรงงาน เนื่องในวันครบ 100 วันของซากิจิ [2] Wada อธิบายว่า 100,000 เยนไปที่ผู้เกี่ยวข้องกับซากิจิ และ 150,000 เยนไปที่พนักงาน ส่วนแหล่งทางการระบุรวมเป็น 250,000 เยนโดยไม่แยกสัดส่วน [2][21] Wada ตีความว่าเขาต้องการหยุดขวัญกำลังใจตกก่อนจะทำให้ธุรกิจแย่ลง [21] (2) เขาบอกว่าคำสั่งซื้อเครื่องทอ "ขึ้นลงเป็นคลื่น" จึงต้องมีสินค้าอื่นอุดช่องว่าง เขาจึงทำเครื่องปั่นด้าย และเลือกออกแบบเครื่องปั่นแบบ high-draft ของตัวเองแทนที่จะลอกของต่างประเทศ เพราะรู้สึกว่าจะเสียศักดิ์ศรีวิศวกร [20] ผลคือ Type RI เปิดตัว มี.ค. 1931 แต่แหล่งทางการระบุว่าโครงเครื่องอิงแบบของ Platt และชุดยืดเส้นใยเป็นแบบ Rieter จึงยังอิงต่างประเทศอยู่บ้าง [2]

ผลลัพธ์: ผลประกอบการ TALW ฟื้นเร็ว เพราะเครื่องปั่นช่วยให้ผู้ใช้ผลิตด้ายเร็วขึ้นและยิ่งเร่งการขายเครื่องทออัตโนมัติ [2] เขาบอกว่าเครื่องปั่นและเครื่องทอช่วยกัน จนรุ่น G ผลิตได้ถึงเดือนละ 1,000 เครื่อง [20] ราคาที่ต้องจ่าย: พ่อเคยสั่งไม่ให้ลงลึกการผลิตเครื่องจักร ให้โฟกัสกิจการปั่นด้าย เขาเขียนปี 1952 ว่าไม่เสียใจที่ขัดคำพ่อ แต่ไม่รู้สึกว่าได้ความสุขส่วนตัวเพิ่ม และในมุมเศรษฐกิจส่วนตัวพ่อมองการณ์ไกลกว่า [20] แหล่งทางการยังเชื่อมประสบการณ์ครั้งนี้กับความตั้งใจของเขาในปี 1949-50 ที่จะไม่ปลดคนอีก [8]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ธุรกิจที่ขายสินค้าลงทุนมักมีคำสั่งซื้อเป็นคลื่น ให้มีสินค้าที่รายได้ไม่ขึ้นลงตามวงจรเดียวกัน
• เมื่อต้องลดคนแล้ว การกู้ความเชื่อมั่นต้องมีรูปธรรม ไม่ใช่แค่คำพูด
• การทำของใหม่ให้ต่างจากคู่แข่ง (แม้ลอกง่ายกว่า) อาจเป็นการลงทุนด้านศักดิ์ศรีทีมและความสามารถระยะยาว

นำไปใช้กับ: ธุรกิจผู้ผลิตเครื่องจักรหรืออุปกรณ์ที่ลูกค้าซื้อเป็นรอบ และกิจการที่ต้องตัดสินใจเรื่องคนในช่วงเศรษฐกิจถดถอย

กรณีที่ 4: สู้ Ford/GM ที่ครองตลาดอยู่ — อะไหล่ร่วม ราคา และสไตล์ล้ำหน้า — คิอิจิโร โทโยดะ

บริษัท: Toyoda Automatic Loom Works · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เริ่มต้นธุรกิจ · ปัญหา: คู่แข่งยักษ์ใหญ่, กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ · ปี: 1933-1936

สถานการณ์: ญี่ปุ่นยุคนั้นมีรถอเมริกันนำเข้าและประกอบโดย Ford/GM-Japan ครองตลาด ผู้ผลิตภายในประเทศรายก่อน ๆ ล้มไปแล้ว [3] ปี 1934 กระทรวงพาณิชย์และอุตสาหกรรมเรียกผู้ผลิตมาให้ความเห็น คิอิจิโรชี้ว่าต้องผลิตอย่างน้อย 700-800 คันต่อเดือนจึงสู้ราคารถอเมริกันได้ เขาไม่ต้องการเงินอุดหนุนเพราะจะขัดการลดต้นทุน และเสนอให้ทุกบริษัทได้ใบอนุญาต ถึงขั้นที่ข้าราชการถามว่า "คุณคิดว่าทุกอย่างที่รัฐทำเป็นอุปสรรคหรือ" [4] กฎหมายอุตสาหกรรมยานยนต์ (พ.ค. 1936) กำหนดให้ Toyota และ Nissan เป็นบริษัทแรกที่ได้รับอนุญาต (19 ก.ย. 1936) ภาษีชิ้นส่วนนำเข้าเพิ่มขึ้นมาก และ Ford/GM-Japan ต้องหยุดผลิตปี 1939 [4]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: จ้างวิศวกรต่างชาติช่วยทำแม่พิมพ์ตัวถัง ซึ่งเขาพิจารณาแล้วไม่เลือก [16] ขอความช่วยเหลือต่างชาติด้านรูปแบบรถ ซึ่งเขาเคยคิดแต่สุดท้ายทำเองได้ [14] หรือทำรถเล็กตามกระแสตลาดญี่ปุ่นยุคนั้น ซึ่ง Wada ระบุว่าเขาเลือกทำรถขนาดกลางแบบ Chevrolet แทน และในเดือน มิ.ย. 1937 เขาเป็นกรรมการ Kyoho Jidosha Kogyo ผู้ผลิตรถบรรทุกเล็ก ซึ่ง Wada ตีความว่าเป็น "ตาข่ายนิรภัย" เผื่อรถขนาดกลางล้มเหลว (เป็นการตีความของ Wada) [21]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล:

• อะไหล่ร่วม: ออกแบบให้ใช้ชิ้นส่วนบริการร่วมกับ Ford/Chevrolet ที่แพร่หลายในญี่ปุ่นอยู่แล้ว โดยนำแนวคิดเครื่องยนต์ Chevrolet กับแชสซีรถบรรทุก Ford มาใช้ [3] เขาถอดรถ Chevrolet 1933 ทีละชิ้นแล้วเขียนแบบ (ต.ค. 1933) [3]
• สไตล์ล้ำหน้า: ใช้ตัวถังแบบ streamlined ของ DeSoto 1934 เพราะแม่พิมพ์ตัวถังต้องใช้เวลานานถึง 3 ปี ถ้าสไตล์เปลี่ยนก่อนจะเสียเปล่า [3] เขาเล่าว่าซื้อรถ streamlined มาขับไปทั่วโตเกียวเพื่อฟังความเห็นคน พบว่าแม้คนที่มีประสบการณ์เรื่องรถก็ค้านถึง 80-90% แต่เมื่อให้ดูภาพเปรียบเทียบเกินครึ่งชอบแบบใหม่ เขายังถอดรถวิเคราะห์โครงสร้าง ถามแม่ซึ่งตอบว่าสินค้าใหม่ควรมีจุดเด่น และสรุปว่าแบบนี้ดีกว่าเชิงกลศาสตร์ [14]
• ดึงศิลปินมาช่วย: เดือน มิ.ย. 1936 จัดประกวดแบบตัวถังรถ โดยจิตรกร Wada Sanzo ช่วยเปิดรับแบบจากนักศึกษาโรงเรียนศิลปะ 2 แห่ง (ตัดสินวันที่ 20 มิ.ย.) เพื่อให้รถมีรูปแบบเฉพาะแบบญี่ปุ่นนอกเหนือจากด้านเทคนิค [17]
• ราคา: ขายด้วยความรักชาติได้เพียง 50-100 คันต่อเดือน ถ้าจะขายหลักร้อยต้องแข่งที่ราคา [12]
• แม่พิมพ์ตัวถัง: ประเมินจากสหรัฐว่าแค่ด้านนอกก็ราว 500,000 เยน ครบชุดราว 1.5 ล้านเยน แพงเกินไปสำหรับตลาดที่ขายได้ปีละ 2-3 หมื่นคัน และวิธีผลิตแบบอเมริกันที่วางไว้สำหรับหลายแสนคันต่อแบบไม่เหมาะกับญี่ปุ่นที่ต้องเปลี่ยนรุ่นเมื่อผลิตได้ราว 4-5 หมื่นคัน เขาจึงไม่จ้างวิศวกรต่างชาติ แต่ผสมงานฝีมือช่างญี่ปุ่นเข้ากับการปั๊ม ใช้ช่างหลายสิบคนและเวลา 2 ปี [16]
• ท่าทีต่อกฎหมาย: ปี 1936 เขาเขียนว่ากฎหมายยานยนต์มีประโยชน์ในการกันการขายตัดราคาจากบริษัทต่างชาติรายใหญ่ แต่การแข่งขันที่ถูกต้องต้องพึ่งพลังตัวเอง [12]

ผลลัพธ์: ได้ใบอนุญาตและยอดผลิตเกิน 100 คันต่อเดือนในเดือน ก.ย. 1936 [4] แต่รถนั่ง A1 ต้นแบบยังใช้ชิ้นส่วน Chevrolet แท้จำนวนมาก [3] เครื่องยนต์ต้นแบบแรกให้แรงม้า 48-49 เทียบ 60 ของ Chevrolet ก่อนจะแก้หัวสูบจนได้ 65 แรงม้า [3] มีความขัดแย้งในท่าทีที่ควรบันทึก: เขาคัดค้านเงินอุดหนุนและกำแพงกีดกันตลาดในปี 1934 [4] แต่ปี 1936 ยอมรับว่ากฎหมายที่ตามมามีประโยชน์ในการกันตัดราคา [12] และผลของกฎหมายก็ทำให้คู่แข่งอเมริกันต้องออกจากตลาด [4]

บทเรียนสำหรับเรา:

• เมื่อคู่แข่งใหญ่ครองตลาด ให้สร้างความเข้ากันได้กับสิ่งที่ลูกค้าใช้อยู่ (อะไหล่ การซ่อม)
• ทดสอบดีไซน์ใหม่กับคนจริงและดูข้อมูลเชิงโครงสร้าง แทนเชื่อเสียงส่วนใหญ่ เพราะคนมักคัดค้านของใหม่ก่อนเคยเห็น
• เมื่อตลาดเล็ก ให้ออกแบบวิธีผลิตให้เหมาะกับปริมาณที่ขายได้จริง ไม่ใช่ลอกวิธีของคนที่ขายหลายแสน

นำไปใช้กับ: ผู้ผลิตรายเล็กที่เจอแบรนด์ข้ามชาติครองตลาด และสินค้าที่ต้องลงทุนแม่พิมพ์สูงแต่ปริมาณขายต่ำ

กรณีที่ 5: ไม่มีซัพพลายเชน — ทำเหล็ก ชิ้นหล่อ และห้องวิจัยเอง — คิอิจิโร โทโยดะ

บริษัท: Toyoda Automatic Loom Works / Toyota Motor (รวมโรงถลุงเหล็กของบริษัท) · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ทุนน้อย/เริ่มจากศูนย์ · ปี: 1934-1940

สถานการณ์: ผู้ผลิตเหล็กในญี่ปุ่นที่ใช้เศษเหล็กเป็นวัตถุดิบหลักให้เหล็กที่ส่วนผสมและคุณสมบัติไม่คงที่แม้ระบุเกรดเดียวกัน ขนาดรูปทรงก็เบี่ยงเบน ไม่เหมาะกับการผลิตจำนวนมาก [6] เขาเขียนปี 1936 ว่าปัญหาวัสดุสำคัญที่สุดสำหรับรถ "เหมือนสร้างบ้านโดยไม่ทำฐานราก" และไม่มีผู้ผลิตเหล็กที่ยอมวิจัยเพื่อรถยนต์ให้ถึงที่สุด [13]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: นโยบายตอนแรกของเขาคือ ตั้งโรงถลุงเพื่อวิจัยเกรดเหล็กที่ต้องการ แล้วเมื่อสำเร็จให้ผู้ผลิตเหล็กเฉพาะทางรับผลิต แต่พบว่าคุณภาพจากผู้ผลิตภายนอกไม่ได้ จึงต้องผลิตเอง [6]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาถามนักโลหะวิทยา Kotaro Honda ว่าญี่ปุ่นทำเหล็กเองได้ไหม ได้คำตอบว่าทำได้ ไม่ต้องจ้างต่างชาติ จึงตั้งโรงถลุง (เพิ่มต้นทุนราว 2 ล้านเยน) และห้องทดสอบวัสดุ ใช้เวลา 2 ปีกว่าจะได้เหล็กใช้งานได้ [13] โรงถลุงอาคารเสร็จ ก.ค. 1934 เริ่มเดินเตาไฟฟ้า พ.ย. 1934 [3] ชิ้นหล่อ: เขายอมรับว่าต้องทิ้งกระบอกสูบ 500-600 ชิ้นก่อนได้อัตราผ่านเกิน 90% ภายในราว 1 ปี และใช้เวลา 3 ปีกว่าจะได้ชิ้นหล่อที่ใช้เตาไฟฟ้าสมบูรณ์ ("ต้องมีใจทิ้งชิ้นงานจนกว่ามือจะนิ่ง") [11][13] เขาตั้งห้องวิจัยที่ Shibaura (พ.ค. 1936) ให้ Eiji Toyoda เป็นหัวหน้า และตั้งนโยบายไม่อยากเอาแต่ได้ผลงานของคนอื่นแบบง่าย ๆ เพราะไม่สร้างพลังต่อยอด [5][31] ปี 1940 เขาได้คำแนะนำจากวิศวกร Louis Henry Berry ว่าความบริสุทธิ์ของวัตถุดิบสำคัญ จึงส่งทีมไปสำรวจจีน [6]

ผลลัพธ์: ข้อดีคือบริษัทควบคุมวัสดุและชิ้นหล่อเองได้ ข้อเสียคือต้นทุน R&D และเงินลงทุนก้อนใหญ่ก่อนมีรายได้ และปัญหาวัสดุไม่หายทั้งหมด: ในช่วงสงครามขาดเหล็กทั้งปริมาณและคุณภาพ [6] และรถ Toyota ยังมีปัญหาคุณภาพ 6 อย่างที่เขาหวังจะแก้ให้หมดเมื่อย้ายไป Koromo แต่แหล่งทางการบอกว่าสภาพจริงต่างจากที่หวัง [5]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ถ้าไม่มีผู้ผลิตป้อนวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนสำคัญ ให้เลือกทำเองเฉพาะส่วนที่กำหนดคุณภาพสินค้า
• ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญเรื่อง "ทำได้จริงไหม" ก่อนลงทุนก้อนใหญ่
• ต้องงบเผื่อ "ของเสียช่วงเรียนรู้" เพราะกว่ามือและกระบวนการจะนิ่งต้องทิ้งงานจำนวนหนึ่ง

นำไปใช้กับ: ผู้ผลิตในประเทศที่ห่วงโซ่อุปทานยังไม่พัฒนา และสตาร์ตอัปฮาร์ดแวร์ที่ชิ้นส่วนหลักหาจากผู้ขายไม่ได้

กรณีที่ 6: สร้างช่องทางขายโดยไม่ลงทุนเอง — ยืมตัวแทน Chevrolet และคนจาก GM-Japan — คิอิจิโร โทโยดะ

บริษัท: Toyoda Automatic Loom Works / Toyota · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: หาลูกค้ากลุ่มแรก · ปัญหา: สร้างแบรนด์/การตลาด · ปี: 1935-1936

สถานการณ์: ปี 1935 รถ G1 พร้อมแล้วแต่ "ไม่มีระบบรองรับการขายเลย" [4] ราคาขายรถบรรทุก G1 คือ 3,200 เยนต่อคัน (รวมตัวถัง) และ 2,900 เยน (เฉพาะแชสซี) [4] คณะรัฐมนตรีออกคำสั่งตั้งระบบอนุญาตผู้ผลิตรถเมื่อ 9 ส.ค. 1935 ที่จำกัดบริษัทที่มีหุ้นส่วนใหญ่เป็นคนญี่ปุ่น ทำให้ Ford/GM-Japan ดำเนินต่อยาก [4]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: สร้างโชว์รูมเอง (ใช้ทุนมาก) หรือหาพันธมิตรที่มีช่องทางอยู่แล้ว (ตัวแทนจำหน่ายท้องถิ่น) ซึ่งแหล่งไม่ได้เล่าการเปรียบเทียบโดยตรง แต่วิธีที่เลือกคือแบบหลัง [4]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: Shotaro Kamiya อดีต GM-Japan ที่ต้องการร่วมงานกับผู้ผลิตในประเทศ ถูกรับเข้ามา (ต.ค. 1935) พร้อมอดีตพนักงาน GM อีก 2 คน คิอิจิโรมอบงานจัดระบบขายทั้งหมดให้ Kamiya [4] ระบบที่เลือกคือแบบ GM-Japan: ใช้จังหวัดเป็นหน่วย และตั้งตัวแทนโดยผู้ผลิตไม่ถือหุ้น GM-Japan ยอมรับโดยปริยายให้ตัวแทน Chevrolet เปลี่ยนมาขายยี่ห้อญี่ปุ่น ตัวแทนของ Toyota จึงมาจากตัวแทน GM เป็นหลัก [4] ตัวแทนรายแรกคือ Hinode Motors (ธ.ค. 1935) และมี 7 รายภายในประมาณ 1 ปี [4] เพื่อรองรับการขายผ่อน บริษัทตั้ง Toyoda Kinyu Kaisha (ต.ค. 1936) [8] เหตุผลเฉพาะของคิอิจิโรในเรื่องนี้ไม่มีบันทึกคำพูดในแหล่งที่หาได้ มีแต่ข้อเท็จจริงว่าเขามอบอำนาจให้ Kamiya [4]

ผลลัพธ์: ได้เครือข่ายตัวแทนที่เร็วและแทบไม่ต้องใช้ทุนผู้ผลิต [4] ข้อเสียในภายหลัง: การขายผ่อนผ่านตัวแทนทำให้เงินค้างชำระพอกพูนจนเงินทุนหมุนเวียนตึงหลังตลาดเสรีเปิดปี 1949 และต้องแยกบริษัทขายออกมาในปี 1950 โดย Kamiya เป็นประธาน (ดูกรณีที่ 8) [8]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ผู้ก่อตั้งสายเทคนิคควรมอบงานขายให้คนที่เชี่ยวชาญจริง และให้อำนาจเต็มที่
• ช่องทางที่คู่แข่งสร้างไว้อาจดึงมาใช้ได้ ถ้าตัวแทนเปลี่ยนใจและคู่แข่งไม่ขัด
• ระบบขายผ่อนต้องมีกลไกเงินสนับสนุนและการเก็บเงินที่แข็งแรงตั้งแต่แรก

นำไปใช้กับ: ผู้ผลิตหน้าใหม่ที่ไม่มีหน้าร้าน และธุรกิจที่ต้องหาตัวแทน/ดีลเลอร์ในภูมิภาค

กรณีที่ 7: Just-in-Time และโรงงาน Koromo — วางแผนเป็นขั้น แต่ชนข้อจำกัดช่วงสงคราม — คิอิจิโร โทโยดะ

บริษัท: Toyota Motor · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ทีมและวัฒนธรรมองค์กร, กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ · ปี: 1935-1954

สถานการณ์: โรงงาน Kariya ผลิตเครื่องทอและรถร่วมกัน โดยให้ความสำคัญกับเครื่องทอก่อน ชิ้นส่วนรถผลิตเป็นล็อต ทำให้เมื่อแก้แบบต้องทิ้งสต็อกชิ้นส่วนเก่า การแก้ไขใช้เวลาเกือบ 1 ปีกว่าจะเข้าสู่การผลิต และอะไหล่แบบใหม่ 5-7 ชิ้นต่อคันส่งไม่ทัน [5]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ปรับปรุงโรงงานเก่าทีละส่วน หรือสร้างโรงงานรถแห่งใหม่ที่ออกแบบให้ไหลต่อเนื่อง ข้อเท็จจริงที่แหล่งระบุคือเขาเลือกอย่างหลัง (ตัวเลือกแรกเป็นการสรุปของผู้เขียน)

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาซื้อที่ดินราว 2 ล้านตารางเมตรที่ Koromo ด้วยราคา 228,611.64 เยน (ธ.ค. 1935) วางแผนสร้างก่อนราว 1 ใน 3 ของพื้นที่ ออกแบบให้ผลิตได้ 2,000 คัน/เดือน (รถนั่ง 500 รถบรรทุก 1,500) ผู้ออกแบบแต่ละโรงส่วนใหญ่เป็นวิศวกรอายุ 20 กว่าปี [5] เขาเสนอ Just-in-Time ตั้งแต่เริ่มดำเนินการที่ Koromo ด้วยคำพูดว่าต้อง "ไม่ให้เกินหรือขาด ไม่สร้างแรงงานและเวลาเกินกว่าที่จำเป็น ไม่ต้องให้ชิ้นส่วนต้องรอ" [5][31] Eiji Toyoda อธิบายว่าความหมายคือ "ทำเฉพาะที่ต้องการให้ทัน แต่ไม่ทำเกิน" ซึ่งทำให้ทุกขั้นตอนต้องเป็นสายการผลิตต่อเนื่อง [5] Jiro Iwaoka หัวหน้าโรงกลึงเล่าว่าเขาพูดคำนี้ติดปากแม้ก่อนย้ายไป Koromo [5] ระบบ "Preparation Office" ส่งชิ้นงานเปล่าเท่าแผนของวันนั้น และเมื่อผลิตครบแล้วแผนกนั้นหยุดสายการผลิต โดยไม่ใช้ใบโอนงาน ซึ่งเป็นวิธีที่ "ใช้เวลานานกว่าคนจะเข้าใจ" [5]

ผลลัพธ์: ช่วงแรกคุมการผลิตด้วยระบบ Goguchi (ติดเลขกำกับความคืบหน้าเป็นกลุ่มละประมาณ 10 ชิ้น) และปี 1939 ระบบปันส่วนวัสดุช่วงสงครามทำให้จัดหาวัสดุ "เท่าที่ต้องการ ตอนที่ต้องการ" ไม่ได้ ความพยายามทำ Just-in-Time จึงถูกระงับ [5] ความคิดนี้เป็นรูปธรรมจริงในปี 1954 เมื่อเสนอ "supermarket method" และ kanban [5] เขาหวังว่าเมื่อโรงงาน Koromo เสร็จ คุณภาพรถจะดีขึ้นเร็ว แต่แหล่งทางการบอกว่าสภาพจริงต่างจากที่หวังมาก รถบรรทุกรุ่น GB ใหม่ก็มีปัญหาที่ต้องไล่แก้ทีละจุดด้วยการหันมาผลิตชิ้นส่วนเอง ปรับแบบ และปรับวัสดุ [5] ระบบการผลิตของโตโยต้าที่ใช้ในภายหลังตั้งอยู่บนสองเสา คือ jidoka (หยุดเองเมื่อผิดปกติ ซึ่งมีที่มาจากเครื่องทอที่หยุดเองเมื่อเส้นด้ายขาดของซากิจิ) และ Just-in-Time [1][24]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ออกแบบโรงงานตามกระแสของงาน ไม่ใช่ตามที่ว่างที่มี
• ถ้าความคิดใหม่ถูกบริบทบล็อก ให้เก็บหลักไว้ ปรับวิธีใช้ แล้วค่อยหาโอกาสทำให้เป็นจริง
• ให้วิศวกรหนุ่มออกแบบแต่ต้องมีผู้อาวุโสตรวจ (ที่ Koromo มี Kan, Saito และ Eiji ตรวจแบบ [5])

นำไปใช้กับ: โรงงานขนาดเล็ก-กลางที่มีสต็อกชิ้นส่วนสูงและต้องแก้แบบบ่อย

กรณีที่ 8: วิกฤต Dodge Line ปี 1949-50 — สัญญาไม่ปลดคน แล้วต้องลาออก — คิอิจิโร โทโยดะ

บริษัท: Toyota Motor · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต, ส่งต่อ/วางมือ · ปัญหา: วิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลาย, เสียการควบคุมบริษัท · ปี: 1949-1950

สถานการณ์: หลังสงคราม GHQ ห้ามผลิตรถนั่ง (ผลิตรถบรรทุกได้) และพนักงานลดจากกว่า 9,500 ช่วงสงครามเหลือ 3,700 คนปลายต.ค. 1945 [7] ปี 1949 นโยบาย Dodge Line (การรัดเข็มขัดเพื่อคุมเงินเฟ้อ) ทำให้เงินในระบบหดตัว ผู้แทนจำหน่ายบางรายปฏิเสธรับรถ สต็อกของ Toyota เกิน 400 คัน [8] ราคาเหล็กขึ้นราว 32-37% แต่ราคารถที่รัฐควบคุมยังคงเดิมจนเม.ย. 1950 คาดว่าขาดทุนราว 22 ล้านเยนต่อเดือน [8] เมื่อตลาดเสรีเปิดปลายปี 1949 ตัวแทนขายผ่อนถึง 85-87% ของรถบรรทุกใหญ่ ทำให้หนี้เสียพุ่ง ณ ปลาย ก.ย. 1949 เก็บเงินได้ราว 200 ล้านจากยอดส่งมอบ 350 ล้านเยน (ต่ำกว่า 60%) [8] สิ้นปีต้องกู้ 200 ล้านเยนเพื่อจ่ายเงินเดือนบางส่วน จ่ายผู้ผลิตชิ้นส่วน และอื่น ๆ [8]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: (1) ปลดคนทันทีตามที่ Nissan และ Isuzu ทำ ซึ่งนำไปสู่ข้อพิพาทรุนแรง [8] (2) ตกลงกับสหภาพว่าไม่ปลดคน แลกกับลดค่าจ้างฐาน 10% (3) แยกเงินขายออกจากเงินผลิตด้วยการตั้งบริษัทขาย (4) ปลดคนและปิดโรงงานตามแผนฟื้นฟูที่ธนาคารต้องการ (5) ผู้นำลาออก (ตัวเลือก (2)-(5) ผู้เขียนสรุปจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น แหล่งไม่ได้เล่าว่าเขาชั่งน้ำหนักทางเลือกเหล่านี้)

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล:

• 23 ธ.ค. 1949: ลงนามบันทึกข้อตกลงกับสหภาพ บริษัทสัญญา "ไม่ปลดคนเด็ดขาด" แลกกับลดค่าจ้างฐาน 10% แหล่งทางการระบุว่าเป็นเพราะเขาผ่านเรื่องปลดคนปี 1930 มาแล้วและตั้งใจไม่ให้เกิดซ้ำ และการเข้าธุรกิจรถยนต์ก็ส่วนหนึ่งเพื่อกระจายธุรกิจป้องกันปัญหาการจ้างงาน [8] ธนาคาร 24 แห่ง (ผ่าน Bank of Japan) ปล่อยกู้ 188.2 ล้านเยน โดยมีเงื่อนไขต้องทำแผนฟื้นฟู [8]
• 28 ก.พ. 1950: เขาอธิบายต่อที่ประชุมว่าความไม่ไว้วางใจของวงการเงินเกิดจาก "เทคโนโลยีนำหน้าการบริหาร" และผู้ให้กู้ไม่รู้ว่าเงินกู้จะถูกใช้ทำอะไร จึงต้องฟื้นความเชื่อมั่น และเร่งตั้งบริษัทขายที่ทำสินเชื่อผ่อน เขาเชื่อว่าถ้ามีเงินทุนสำหรับขายผ่อน อุตสาหกรรมนี้อยู่ได้ [8][31]
• 3 เม.ย. 1950: ตั้ง Toyota Motor Sales (Kamiya เป็นประธาน ทุน 80 ล้านเยนจากบุคคล 18 คน) [8]
• 22 เม.ย. 1950: บริษัทเสนอแผนฟื้นฟู (เงื่อนไขเงินกู้ธนาคารคือต้องมีแผนฟื้นฟู) ได้แก่ รับสมัครลาออก 1,600 คน ลดค่าจ้าง 10% และขอปิดโรงงาน Shibaura/Kamata ซึ่งขัดสัญญาเดิมที่ทำเมื่อราว 4 เดือนก่อน [8]
• 25 พ.ค.: เขาแจ้งสมาคมตัวแทนจำหน่ายว่าจะลาออกเพื่อรับผิดชอบข้อพิพาท ก่อนที่สหภาพจะเสนอวาระให้ลาออกอย่างเป็นทางการในวันที่ 27 พ.ค. [10] ลำดับนี้เป็นข้อเท็จจริงจากแหล่งทางการภาษาญี่ปุ่น เหตุผลส่วนตัวของเขานอกเหนือจาก "รับผิดชอบ" ไม่พบในแหล่งที่ตรวจ (วิดีโอวิเคราะห์ที่เสนอเหตุผลเพิ่มเติมเป็นการตีความ [27])

ผลลัพธ์: ข้อตกลง 10 มิ.ย. 1950: 2,146 คนออก (รวม 378 คนที่ถูกให้ออกจากโรงงานที่ปิด) บริษัทรับกลับ ~160 คน เหลือพนักงาน 5,994 คน [8] เขา รองประธาน Kazuo Kumabe และกรรมการ Nishimura ลาออกเมื่อ 5 มิ.ย. และ 18 ก.ค. กรรมการทั้งคณะลาออก Taizo Ishida รับตำแหน่ง [8] ต่อมาคำสั่งซื้อรถบรรทุกจากกองทัพสหรัฐช่วงสงครามเกาหลีรวม 4,679 คัน มูลค่า 3.66 พันล้านเยน ฟื้นผลประกอบการ [32] โดยสงครามเกาหลีเริ่มราว 20 วันหลังเขาลาออก [21] (ไม่พบหลักฐานว่ามีใครคาดการณ์ไว้ตอนตัดสินใจ) หลังลาออกเขาตั้งห้องวิจัยในโตเกียวทำวิจัยเครื่องยนต์ [22] ปี 1952 Ishida ขอให้เขากลับมาเป็นประธาน (กำหนดเริ่มราว ก.ค.) แต่เขาเสียชีวิตเสียก่อนในวันที่ 27 มี.ค. [21]

บทเรียนสำหรับเรา:

• อย่าสัญญาเรื่องที่ไม่ได้อยู่ในการควบคุมของตัวเอง (เช่น "ไม่ปลดคน") ถ้าเงื่อนไขภายนอก (ธนาคาร ตลาด) อาจบังคับให้ผิดสัญญา
• แยกเงินขาย (สินเชื่อ ลูกหนี้) ออกจากเงินผลิตให้เร็ว เพื่อไม่ให้หนี้เสียกลืนทุนหมุนเวียน
• ผู้ให้กู้ต้องการความโปร่งใสว่าเงินไปไหน เทคโนโลยีเก่งอย่างเดียวไม่พอ
• เขาแจ้งลาออกก่อนถูกเรียกร้องอย่างเป็นทางการ แทนที่จะรอให้ถูกกดดัน (เจตนาที่แท้จริงของเขานอกเหนือจากที่แหล่งบอกไม่ทราบ)

นำไปใช้กับ: ผู้ผลิตที่ขายเชื่อ/ผ่อนผ่านตัวแทน ธุรกิจที่ต้องเจรจาระหว่างสหภาพ ธนาคาร และเจ้าของ และผู้ก่อตั้งสายวิศวกรที่ต้องจัดการการเงินวิกฤต

หลักคิดที่ได้จาก คิอิจิโร โทโยดะ

1. ทดสอบในสเกลจริงก่อนขาย แล้วใช้ความล้มเหลวเป็นข้อมูล (กรณีที่ 2)
2. มีธุรกิจเสริมที่ไม่ขึ้นลงตามวงจรเดียวกัน (กรณีที่ 3)
3. ใช้ทักษะและฐานะการเงินเดิมเป็นฐานขยายธุรกิจใหม่ แต่ตรวจต้นทุนจริงอย่าเชื่อตำนาน (กรณีที่ 1)
4. สร้างเองเฉพาะส่วนที่กำหนดคุณภาพสินค้า (กรณีที่ 5)
5. ฟังตลาดจริงก่อนตัดสินดีไซน์ แล้วมีความกล้าเลือกอนาคต (กรณีที่ 4)
6. ยืมช่องทางและคนที่คู่แข่งสร้างไว้ แล้วมอบงานให้คนเก่ง (กรณีที่ 6)
7. ผลิตให้พอดี ไม่เกินไม่ขาด และออกแบบโรงงานตามกระแสของงาน (กรณีที่ 7)
8. เทคโนโลยีต้องไม่นำหน้าการบริหารการเงินไกลเกินไป ผู้ให้ทุนต้องเห็นว่าเงินถูกใช้ทำอะไร (กรณีที่ 8)
9. แยกเงินขายและสินเชื่อออกจากเงินผลิต (กรณีที่ 6, 8)
10. อย่าให้สัญญากับคนเกินกว่าที่ควบคุมได้ และยอมรับผลของสัญญาเมื่อทำไม่ได้ (กรณีที่ 3, 8)

ถ้าคุณทำธุรกิจแบบนี้ เรียนจากเขาเรื่องอะไร

ความผิดพลาดและข้อวิจารณ์

• ใช้เวลานานก่อนมีรถออก เขายอมรับเองว่า 3 ปีแรกไม่มีรถสักคันทั้งที่คนทำงานหลายร้อยคน [15] และรถรุ่นแรก "แทบใช้ไม่ได้ตามมาตรฐานปัจจุบัน" [31]
• พึ่งการลอกแบบ เครื่องยนต์ A ร่างจาก Chevrolet และรถ A1 ยังใช้ชิ้นส่วน Chevrolet แท้จำนวนมาก [3][4] ในขณะที่เขาพูดเรื่องความสามารถพึ่งตัวเอง [31] การลอกเป็นวิธีเริ่ม ไม่ใช่เป้าหมาย แต่ควรบันทึกไว้
• เทคโนโลยีนำหน้าการบริหาร คำของเขาเองในปี 1950 [31] วงการเงินไม่เชื่อมั่น และการเก็บหนี้ผ่านตัวแทนผ่อนทำให้เกิดหนี้เสียหนัก [8]
• ผิดสัญญาไม่ปลดคน ข้อตกลงเดือน ธ.ค. 1949 ราว 4 เดือนต่อมาก็ถูกแทนที่ด้วยแผนรับสมัครลาออก 1,600 คน และข้อตกลงเดือน มิ.ย. 1950 จบที่พนักงานออก 2,146 คน [8] บริษัทเป็นผู้ตัดสิน แม้เขาเองเชื่อมั่นเรื่องไม่ปลดคน [8] ไม่พบบันทึกว่าเขาคัดค้านแผนในที่ประชุมใด
• ปัญหาคุณภาพ ก่อนย้ายไป Koromo พบ 6 ปัญหาที่ต้องไล่แก้ และรุ่น GB ใหม่ก็ยังมีปัญหา [5]
• โครงการอื่นนอกแกนหลัก เครื่องยนต์โรตารี เครื่องบิน และเฮลิคอปเตอร์ [6][21] เป็นความทะเยอทะยานเชิงเทคนิคที่ไม่เห็นผลเชิงพาณิชย์ในช่วงชีวิตเขา
• สงครามและการกำกับของรัฐ เมื่อเป็นประธาน (ม.ค. 1941) โรงงานผลิตรถบรรทุกทหารเป็นหลักแทนรถนั่งที่เขาฝัน [21] หลังสงครามบริษัทถูกกำหนดเป็น Restricted Company (พ.ย. 1946 ถึง เม.ย. 1951) และเป็นกิจการที่มีการกระจุกตัวทางเศรษฐกิจ (ก.พ. 1948 ถึง ม.ค. 1949) ทำให้แผนฟื้นฟูล่าช้า [7][8]
• ท่าทีต่อรัฐ เขาคัดค้านเงินอุดหนุนและกำแพงกีดกัน [4] แต่ปี 1936 ยอมรับว่ากฎหมายยานยนต์ป้องกันการตัดราคาจากต่างชาติ [12] และผลของกฎหมายก็ทำให้ Ford/GM-Japan ต้องหยุด [4] จึงเป็นประเด็นที่ควรวิเคราะห์ว่าความช่วยเหลือเชิงนโยบายมีส่วนต่อความสำเร็จเพียงใด
• ข้อมูลในวิกิภาษาอังกฤษ บางประโยคไม่ตรงกับแหล่งทางการ เช่น ระบุเดือน ส.ค. 1949 ว่าบริษัทเสนอลดค่าจ้าง 10% และครึ่งหนึ่งของเงินชดเชย ขณะที่แหล่งทางการระบุข้อตกลงลดค่าจ้าง 10% แลกกับการไม่ปลดคนลงนามวันที่ 23 ธ.ค. 1949 จึงใช้แหล่งทางการเป็นหลักเมื่อขัดกัน [23][8]
• เรื่องเล่ายอดนิยมที่ต้องระวัง (1) Wada ชี้ว่าผู้พัฒนาเครื่องทอรุ่น G คือคิอิจิโร (ไม่ใช่ซากิจิตามเรื่องเล่า แม้จะเป็นงานของทีม) โดยดูจากชื่อในสัญญา Platt และสิทธิบัตร และเขาน่าจะใช้ชื่อพ่อช่วยขาย [21] เว็บไซต์ทางการก็ระบุว่าสิทธิบัตรใหม่ยื่นในนามเขา [1] (2) เงิน Platt ไม่ได้เป็นก้อนเดียว [2][21] (3) วิดีโอยอดนิยมบางคลิปเล่าเรื่องเขาแบบดราม่าและคลาดเคลื่อน เช่น ตั้งแผนก "อย่างลับ ๆ" หรือระบุปีเยี่ยมโรงงาน Ford ผิด [29][30]
• ผลลัพธ์ที่ไม่เห็นด้วยตา เขาลาออกเพราะรับผิดชอบ แต่คำสั่งซื้อสงครามเกาหลีตามมาใน 20 วัน [21][32] ไม่ควรสรุปย้อนหลังว่าเขาควร "ทนอีกนิด" เพราะไม่พบหลักฐานว่าตอนตัดสินใจมีใครคาดการณ์ได้

คลังคำคม

คำพูดภาษาญี่ปุ่นเก่า (สำนวน ตัวอักษร และการสะกดก่อนสงคราม) คัดจากบทความของเขาเองที่เผยแพร่ใน Toyoda News และนิตยสาร ผ่าน Aozora Bunko ส่วนคำพูดแบบสมัยใหม่คัดจากบทที่ปรับสำนวนแล้ว หรือจากประวัติ 75 ปีของ Toyota ที่อ้างคำพูดเขา ไม่พบวิดีโอสัมภาษณ์ตัวเขาเอง (เขาเสียชีวิตปี 1952) จึงไม่มีคำคมจากวิดีโอที่ยืนยันเอง

การเริ่มต้นและการลงมือ

• "此の自動車が今日茲までになるには一技師の單なる道樂では出來ません。幾多の人々の苦心研究と各方面の智識の集合と長年月に亘る努力と幾多の失敗から生れ出たのであります。" รถยนต์คันนี้มาถึงจุดนี้ได้ไม่ใช่เพราะงานอดิเรกของวิศวกรคนเดียว แต่เกิดจากการค้นคว้าอย่างยากลำบากของคนจำนวนมาก ความรู้ของหลายวงการ ความพยายามหลายปี และความล้มเหลวมากมาย — บทความครบรอบ 1 ปีที่เปิดตัวรถ Toyota (Toyota News ฉบับ 10, 21 พ.ย. 1936) [15]

• "愈々自動車製造に着手すると正式に決定してから三年間一體何をして居たか、昨年十一月二十一日東京芝浦自動車ホテルで發表するまで一臺も製作出來なかったのです。" หลังตัดสินใจเริ่มผลิตรถอย่างเป็นทางการ ตลอด 3 ปีนั้นทำอะไรอยู่หรือ จนถึงวันเปิดตัวที่ Shibaura เมื่อพฤศจิกายนปีที่แล้ว เราไม่ได้ผลิตรถได้สักคันเลย — เรื่องเดียวกัน [15]

• "多くの人々は如何に其無謀であるかを蔭ながら噂して居られました。" หลายคนซุบซิบลับหลังว่าเรื่องนี้ไร้ความรอบคอบเพียงใด — เรื่องเดียวกัน [15]

• "此の際思ひ切つて自動車製造に當らねば、永久に手を着ける事は出來ぬと考へ" ผมคิดว่าถ้าไม่ลงมือทำรถตอนนี้อย่างเด็ดขาด ก็จะไม่มีวันได้เริ่มเลย — ว่าด้วยการตัดสินใจเริ่มโครงการ 1 ก.ย. 1933 ("國産自動車と價格の問題" Toyoda News ฉบับ 6, 25 ส.ค. 1936) [12]

ลูกค้า ราคา และการแข่งขัน

• "愛國心に訴へて賣らうとしても、月に五十臺や百臺は何うにかなるとしても、三百臺や五百臺と多量に賣り捌く事は六敷しい。" ต่อให้ขายด้วยการอ้างความรักชาติ เดือนละ 50-100 คันพอไหว แต่จะขายหลายร้อยคันนั้นยาก — บทความเรื่องราคารถยนต์ในประเทศ [12]

• "安くて良いものを製作すれば必ず賣れると云ふ原則には何等變化はないが初めから安くて良いものが出來る筈はない。" หลักที่ว่าทำของดีราคาถูกแล้วต้องขายได้นั้นไม่เปลี่ยน แต่ของดีและถูกตั้งแต่แรกย่อมเป็นไปไม่ได้ — เรื่องเดียวกัน [12]

• "素人のみか自動車に相當經驗を有する人の八、九割までが流線型採用に反對を唱へたのである。" ไม่ใช่แค่มือสมัครเล่น แม้ในคนที่มีประสบการณ์เรื่องรถพอสมควรก็มีถึง 80-90% ที่ค้านการใช้แบบ streamlined — เล่าการสำรวจความเห็นก่อนเลือกแบบรถ (Toyoda News ฉบับ 4, 20 ก.ค. 1936) [14]

• "かくて私自ら彼の流線型車なる物を買ひ求め東京市中を所嫌はず乘廻し其處此處に車を停めて行人の言に耳を聳てた。" ผมจึงซื้อรถแบบ streamlined มาขับไปทั่วโตเกียว จอดตามที่ต่าง ๆ แล้วฟังเสียงของคนเดินถนน — เรื่องเดียวกัน [14]

• "一切外國人の手を借りずに、日本人獨特な考へ方に依り日本の現状に適する樣な型を設計し製作しなくてはならぬ" ต้องออกแบบและผลิตแม่พิมพ์ที่เหมาะกับสภาพญี่ปุ่นด้วยวิธีคิดเฉพาะของคนญี่ปุ่น โดยไม่ยืมมือชาวต่างชาติเลย — เรื่องการทำแม่พิมพ์ตัวถัง (Toyoda News ฉบับ 2, 5 มิ.ย. 1936) [16]

• "外国に輸出し得ると共に、国内の競争にも耐え得るために、品質、特徴において外国の自動車と匹敵するは勿論、むしろこれを凌駕する必要がある" เพื่อให้ส่งออกได้และทนการแข่งขันในประเทศ ต้องไม่เพียงเทียบเท่ารถต่างประเทศในคุณภาพและลักษณะเฉพาะ แต่ควรล้ำหน้ากว่า — บทความ "自由経済下の自動車技術" พ.ย. 1949 ที่ Toyota 75 Years ยกมา [31]

เทคโนโลยี การวิจัย และคุณภาพ

• "材料問題を解決せずして自動車の製造に取掛かる事は土臺を作らずして家を建てる樣なものです。" การเริ่มผลิตรถโดยไม่แก้ปัญหาวัสดุก็เหมือนสร้างบ้านโดยไม่ทำฐานราก — "準備は出來たトヨタは邁進します" (Toyota News ฉบับ 9, 1 พ.ย. 1936) [13]

• "手が定まる迄は是を捨てる位の覺悟は必要であります。" ต้องมีใจที่จะทิ้งงานเสียไปจนกว่ามือจะนิ่ง — เรื่องการหล่อกระบอกสูบ [13]

• "製品の完璧を期するためには常に研究第一をわが社のモツトーとしてゐる" เพื่อให้ผลิตภัณฑ์สมบูรณ์แบบ เรายึด "วิจัยมาก่อน" เป็นคติเสมอ — คำกล่าวต่อที่ประชุมตัวแทนจำหน่าย 27 เม.ย. 1936 (Toyoda News ฉบับ 1) [11]

• "（自動車工業は）最新学術の応用が伴う最も文明の先端を行く可き工業であります。" (อุตสาหกรรมรถยนต์) เป็นอุตสาหกรรมที่ต้องใช้วิชาการล่าสุดและอยู่แถวหน้าของอารยธรรม — เรื่องการตั้งห้องวิจัย ปี 1936 ที่ Toyota 75 Years อ้าง [31]

• "日本の真の工業の独立をはからんとすれば、この迫力を養はなくてはなりません。" ถ้าจะทำให้อุตสาหกรรมของญี่ปุ่นเป็นอิสระจริง ต้องบ่มเพาะพลังขับดันนี้ให้ได้ — คำพูดเรื่องไม่พึ่งผลงานฝรั่งแบบง่าย ๆ ที่ Toyota 75 Years อ้าง [31]

• "總て斯樣な種類のものは實驗室内に於て實驗的に作つてゐるのでは本當の研究は出來ない" งานแบบนี้ทั้งหมดถ้าทำเชิงทดลองในห้องทดลองอย่างเดียวจะไม่ใช่การวิจัยจริง — เรื่องรถแบตเตอรี่ไฟฟ้า (นิตยสาร Motor พ.ย. 1939) [18]

• "エンジニアーは機械を身内と考へ何時も機械にタッチしていることが最も肝要である。" วิศวกรต้องคิดว่าเครื่องจักรคือคนในครอบครัวและสัมผัสเครื่องอยู่เสมอ เป็นสิ่งสำคัญที่สุด — พูดกับวิศวกรของ Toyota Motor ตามที่ Toyota 75 Years อ้าง [31]

• "私は之を「過不足なき様」換言すれば所定の製産に対して余分の労力と時間の過剰を出さない様にする事を第一に考えて居ります。無駄と過剰のない事。部分品が移動し循環してゆくに就いて『待たせたり』しない事。「ジャスト、インタイム」に各部分品が整えられる事が大切だと思います。これが能率向上の第一義と思います。" ผมคิดถึง "ไม่เกินไม่ขาด" เป็นอันดับแรก คือไม่ให้เกิดแรงงานและเวลาส่วนเกินเกินกว่าการผลิตที่กำหนด ไม่มีความสูญเปล่าและส่วนเกิน ไม่ปล่อยให้ชิ้นส่วนต้อง "รอ" ขณะเคลื่อนย้ายหมุนเวียน การจัดชิ้นส่วนแต่ละอย่างให้ "ทันเวลาพอดี" (Just-in-Time) เป็นสิ่งสำคัญ และผมคิดว่านี่คือหลักข้อแรกของการเพิ่มประสิทธิภาพ — คำพูดเรื่อง Just-in-Time ที่ Koromo ตามที่ Toyota 75 Years อ้าง (ฉบับภาษาญี่ปุ่น) [5][31]

• "今よりすれば殆んど使用に堪えざるものなりしにかかわらず、大したる問題を惹起することなくして終わりたるは多幸とすべきもの" เพราะเป็นรถผลิตในประเทศคันแรก ๆ จึงได้รับความเข้าใจและความช่วยเหลือจากผู้ประกอบการในวงการ ทำให้รถที่ออกจำหน่ายครั้งแรก ซึ่งถ้าดูจากปัจจุบันแทบใช้งานไม่ได้ จบลงโดยไม่เกิดปัญหาใหญ่ ถือว่าโชคดี — เรื่องคุณภาพรถรุ่นแรก ที่ Toyota 75 Years อ้าง [4][31]

การทดสอบ ความล้มเหลว และการเรียนรู้

• "実地第一主義である。" การปฏิบัติจริงมาก่อน — "自動織機生い立ちの記" (11 มี.ค. 1952) [20]

• "思い切って二百台の試験をした事が豊田自動織機を短時日間に完成しめ得た最大の効果であって、少数の台数で実験していたら改良すべき真の要所をつかむ事が出来ず、多数の織機を作って売り出した場合非常な苦境に陥った事であろう。" การกล้าทดลอง 200 เครื่องคือผลดีที่สุดที่ทำให้เครื่องทออัตโนมัติสำเร็จในเวลาสั้น ถ้าทดลองจำนวนน้อยก็จะไม่เห็นจุดที่ต้องปรับจริง และถ้าผลิตจำนวนมากไปขายก็จะลำบากหนัก — เรื่องเดียวกัน [20]

• "結局機械というものは人間と一体となってはじめて完全になりうるもので、機械はいつまでたっても機械であり、人間の力によって本当の実力を発揮しうるものである。" ท้ายที่สุดเครื่องจักรจะสมบูรณ์ได้ก็ต่อเมื่อรวมเป็นหนึ่งเดียวกับมนุษย์ เครื่องจักรก็ยังเป็นเครื่องจักร และต้องอาศัยแรงของคนจึงแสดงสมรรถนะที่แท้ได้ — เรื่องเดียวกัน [20]

ธุรกิจและพันธมิตร

• "特に事業化で大切なことは、よき友を得るということである。" สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษในการทำให้เป็นธุรกิจคือการได้เพื่อนที่ดี — "よき友を得よ" (1951) [19]

• "日本でも発明家は早く孤立から抜け出して、よい友を見つけなければならない。" แม้ในญี่ปุ่นนักประดิษฐ์ก็ต้องรีบออกจากความโดดเดี่ยวและหาเพื่อนที่ดี — เรื่องเดียวกัน [19]

• "何かにヒントを得て発明特許を得たらば、自分の経済力でこれをものになし得るや否やを充分に検討し、もし出来得ないと判ればこれを完成してくれる能力のありそうな人にまかせるべきで、その際うぬ惚れや過大評価をしないことである。" เมื่อได้แรงบันดาลใจและสิทธิบัตรแล้ว ต้องตรวจสอบให้ดีว่าด้วยกำลังเงินของตัวเองทำให้สำเร็จได้ไหม ถ้าไม่ได้ก็ควรมอบให้คนที่น่าจะทำสำเร็จ โดยไม่หลงตัวเองหรือประเมินค่าตัวเองสูงเกิน — "自動織機生い立ちの記" (1952) [20]

• "即ちトヨタに対する不信用は、技術が経営に先行していること（逆に言えば現在では金融あっての経営であり技術である）ということゝ、トヨタに融資してもその使途が不明確であるということにある。" กล่าวคือความไม่ไว้วางใจ Toyota เกิดจากการที่เทคโนโลยีนำหน้าการบริหาร (กลับกัน ปัจจุบันต้องมีการเงินก่อนจึงมีการบริหารและเทคโนโลยี) และการที่ไม่ชัดว่าเงินกู้จะถูกใช้ไปทางใด — ที่ประชุมสภาบริหาร 28 ก.พ. 1950 ที่ Toyota 75 Years อ้าง [8][31]

• "然し、私はそうは考えない。米国でさえも自動車は月賦販売であるので、私はその月賦資金さえあれば、この工業は成り立ってゆくものと確信している。" แต่ผมไม่คิดอย่างนั้น แม้แต่ในสหรัฐรถก็ขายผ่อน ผมเชื่อมั่นว่าถ้ามีเงินทุนสำหรับขายผ่อน อุตสาหกรรมนี้จะอยู่ได้ — เรื่องเดียวกัน [8][31]

ชีวิตและการตัดสินใจ

• "果たしてやり通せるかどうかは解りません、今となっては事の成否は別問題として、倒れて後止むの覚悟を以て邁進努力し、起死回生の境地を切り拓かねばなりません。" ไม่รู้ว่าจะทำสำเร็จหรือไม่ ตอนนี้ผลสำเร็จหรือล้มเหลวเป็นอีกเรื่องหนึ่ง เราต้องมุ่งมั่นด้วยใจที่จะไม่หยุดจนกว่าจะล้ม เพื่อเปิดทางให้บริษัทฟื้นกลับมา — ตอนรับภารกิจฟื้นฟูบริษัท หลัง Akai รองประธานเสียชีวิต ธ.ค. 1945 [7][31]

• "むしろ父のいった通り紡績事業のみをやっていた方が良かったかも知れない。" บางทีอย่างที่พ่อบอก การทำแค่กิจการปั่นด้ายอาจดีกว่า — รำลึกถึงการขยายไปทำเครื่องจักร (11 มี.ค. 1952) [20]

คำคมที่แพร่หลายแต่ยังไม่ยืนยันที่มา

• "3年でアメリカに追いつけ" (ตามให้ทันอเมริกาภายใน 3 ปี) มักถูกอ้างว่าเขาสั่งทีมหลังแพ้สงคราม ปี 1945 พบในวิดีโอภาษาญี่ปุ่น [27] แต่ไม่พบในหน้า Toyota 75 Years หรือในงานเขียนของเขาที่ตรวจ จึงไม่ถือว่ายืนยัน
• "人員整理をできるだけ避けたいということは私の最高道徳率だ" (การเลี่ยงการปลดคนเป็นหลักศีลธรรมสูงสุดของผม) วิดีโอเดียวกันอ้างว่าเขา "พูดไว้" [27] ไม่พบแหล่งปฐมภูมิ แหล่งทางการยืนยันเพียงเจตนาไม่ปลดคน [8]
• เรื่องธนาคารปฏิเสธว่า "ให้ผ้าทอกู้ได้แต่ช่างตีเหล็กกู้ไม่ได้" เล่าในวิดีโอเดียวกันเป็นคำพูดของนายธนาคารว่า "กล่าวกันว่า" [27] ไม่พบแหล่งยืนยัน และไม่ใช่คำของคิอิจิโร
• ฉายา "Thomas Edison ของญี่ปุ่น" Wikipedia ภาษาอังกฤษ [23] ว่าคนร่วมสมัยเรียกเขาเช่นนี้ แต่ไม่พบแหล่งปฐมภูมิที่ยืนยัน และไม่ใช่คำที่เขาพูดเอง

แหล่งอ้างอิง

1. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.1 Sec.3 (+Sec.1-2 ประกอบ) Kiichiro Toyoda and the automatic loom — Toyota Motor Corporation, เว็บไซต์ Toyota, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter1/section3/item1.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/01-official-toyota75-kiichiro-automatic-loom.md
2. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.1 Sec.4 TALW, Platt agreement, Depression — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter1/section4/item1.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/02-official-toyota75-talw-platt-depression.md
3. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.2 Sec.1-2 Automotive Production Division and prototypes — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section1/item3.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/03-official-toyota75-automotive-division-prototypes.md
4. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.2 Sec.2 G1 truck, sales, AA, licensing law — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section2/item4.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/04-official-toyota75-g1-truck-sales-license-law.md
5. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.2 Sec.3-4 Research lab, Koromo plant, Just-in-Time — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section3/item1.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/05-official-toyota75-research-koromo-jit.md
6. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.2 Sec.5 Steel shortage and aircraft — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section5/item6.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/06-official-toyota75-steel-aircraft-wartime.md
7. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.2 Sec.6 Postwar reconstruction — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section6/item1.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/07-official-toyota75-postwar-reconstruction.md
8. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.2 Sec.6 Item 6 Dodge Line crisis, labor dispute, resignation — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section6/item6.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/08-official-toyota75-dodge-line-crisis-resignation.md
9. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.2 Sec.8-9 Crown and export policy — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section8/item3.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/09-official-toyota75-crown-export-selfreliance.md
10. トヨタ自動車75年史 第1部 第2章 第6節 第6項 労働争議と喜一郎社長の辞任 — トヨタ自動車, 2012 — เว็บไซต์ทางการ (ภาษาญี่ปุ่น) — https://www.toyota.co.jp/jpn/company/history/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section6/item6_d.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/10-official-toyota75-jp-labor-dispute-resignation.md
11. 月産五百臺が我社の根本方針 — 豊田喜一郎, Toyoda News ฉบับ 1, 10 พ.ค. 1936 (ผ่าน Aozora Bunko; รวมเล่ม 豊田喜一郎文書集成) — สุนทรพจน์ — https://www.aozora.gr.jp/cards/001362/card53658.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/11-speech-kiichiro-500-per-month-1936.md
12. 國産自動車と價格の問題 — 豊田喜一郎, Toyoda News ฉบับ 6, 25 ส.ค. 1936 — บทความ — https://www.aozora.gr.jp/cards/001362/card53532.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/12-article-kiichiro-domestic-car-price-1936.md
13. 準備は出來たトヨタは邁進します — 豊田喜一郎, Toyota News ฉบับ 9, 1 พ.ย. 1936 — บทความ — https://www.aozora.gr.jp/cards/001362/card53678.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/13-article-kiichiro-ready-toyota-advance-1936.md
14. 乘用車發表に際して — 豊田喜一郎, Toyoda News ฉบับ 4, 20 ก.ค. 1936 — สุนทรพจน์/ข้อความ — https://www.aozora.gr.jp/cards/001362/card53533.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/14-speech-kiichiro-passenger-car-announcement-1936.md
15. トヨタ自動車一周年を迎へて — 豊田喜一郎, Toyota News ฉบับ 10, 21 พ.ย. 1936 — บทความ — https://www.aozora.gr.jp/cards/001362/card53679.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/15-article-kiichiro-first-anniversary-1936.md
16. プレスの操作に手工業を加味 — 豊田喜一郎, Toyoda News ฉบับ 2, 5 มิ.ย. 1936 — บทความ — https://www.aozora.gr.jp/cards/001362/card53518.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/16-article-kiichiro-handcraft-in-pressing-1936.md
17. ボデー意匠審査会 — 豊田喜一郎, Toyoda News ฉบับ 3, 5 ก.ค. 1936 — สุนทรพจน์ — https://www.aozora.gr.jp/cards/001362/card53519.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/17-speech-kiichiro-body-design-contest-1936.md
18. トヨタ電氣自動車試作 — 豊田喜一郎, นิตยสาร Motor, พ.ย. 1939 — บทความ — https://www.aozora.gr.jp/cards/001362/card49267.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/18-article-kiichiro-electric-car-1939.md
19. よき友を得よ — 豊田喜一郎, 1951 (ผ่านเว็บไซต์ ARCHIVE) — บทความ — https://www.project-archive.org/0/117.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/19-article-kiichiro-find-a-good-friend-1951.md
20. 自動織機生い立ちの記 (The Story of the Automatic Loom) — 豊田喜一郎, 11 มี.ค. 1952 (ผ่านเว็บไซต์ ARCHIVE) — บทความ — https://www.project-archive.org/0/118.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/20-article-kiichiro-story-of-automatic-loom-1952.md
21. 【豊田喜一郎特集】いま明らかになるトヨタ自動車誕生の真実 (สัมภาษณ์ Kazuo Wada) — 前田栄作, Response.jp, 27 มี.ค. 2002 — บทความ — https://response.jp/feature/2002/0327/31iot_yy0327_01.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/21-article-response-wada-interview-toyoda-kiichiro-2002.md
22. 豊田喜一郎 — Wikipedia ภาษาญี่ปุ่น, 2026 — วิกิ — https://ja.wikipedia.org/wiki/豊田喜一郎 — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/22-wiki-ja-kiichiro-toyoda.md
23. Kiichiro Toyoda — Wikipedia ภาษาอังกฤษ, 2026 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Kiichiro_Toyoda — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/23-wiki-en-kiichiro-toyoda.md
24. Toyota Production System — Toyota Motor Corporation, 2026 — เว็บไซต์ทางการ — https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/ — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/24-official-toyota-global-tps.md
25. Kiichiro Toyoda biography video (1) — Toyota Motor Corporation, YouTube, 20 ก.ค. 2018 — วิดีโอ (ถอดความซับ) — https://www.youtube.com/watch?v=UPcF34aVUvo — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/25-video-toyota-biography-1-2018.md
26. Kiichiro Toyoda biography video (2) — Toyota Motor Corporation, YouTube, 2018 — วิดีโอ (ถอดความซับ) — https://www.youtube.com/watch?v=luS3VBrbGZw — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/26-video-toyota-biography-2-2018.md
27. 豊田喜一郎｜社員は救えない。それでも、なぜ自分のクビを差し出したのか — 世界を動かした決断, YouTube — วิดีโอ (ถอดความซับ; แหล่งรอง) — https://www.youtube.com/watch?v=ctcb70X0g0I — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/27-video-sekai-wo-ugokashita-ketsudan-toyoda-kiichiro.md
28. トヨタを創り、社長を辞めた男｜豊田喜一郎、国産車に懸けた57年 — 人生奇譚, YouTube — วิดีโอ (ถอดความซับ; แหล่งรอง) — https://www.youtube.com/watch?v=NJ2zOLHu-f8 — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/28-video-jinsei-kitan-toyoda-kiichiro.md
29. The Rise of Toyota | How Kiichiro Toyoda Built a Global Empire — Motorworks Studios, YouTube, 2026 — วิดีโอ (ความน่าเชื่อถือต่ำ) — https://www.youtube.com/watch?v=u4hjCRegCxw — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/29-video-motorworks-rise-of-toyota.md
30. Kiichiro Toyoda: The Poor Weaver Who Created Toyota — Classic Car Documentaries, YouTube, 2023 — วิดีโอ (ความน่าเชื่อถือต่ำ) — https://www.youtube.com/watch?v=9O6QPepby0I — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/30-video-classic-car-documentaries-poor-weaver.md
31. トヨタ自動車75年史 (ภาษาญี่ปุ่น) หน้าที่ยกคำพูดของ Kiichiro เป็นต้นฉบับ — トヨタ自動車, 2012 — เว็บไซต์ทางการ (ภาษาญี่ปุ่น) — https://www.toyota.co.jp/jpn/company/history/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section4/item5.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/31-official-toyota75-jp-original-quotes.md
32. Toyota 75 Years: Part 1 Ch.2 Sec.7 Item 2 Special Demand Caused by Korean War — Toyota Motor Corporation, 2012 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section7/item2.html — ไฟล์: docs/research/sources/kiichiro-toyoda/32-official-toyota75-korean-war-special-demand.md