มาซาโยชิ ซง
เด็กชายลูกหลานชาวเกาหลีในญี่ปุ่นที่โทรตื๊อไปขอพบผู้ก่อตั้งแมคโดนัลด์ญี่ปุ่นราว 60-100 ครั้ง แล้วกลายเป็นคนตั้งกองทุนเทคโนโลยีที่ใหญ่ที่สุดในโลก ทั้งได้กำไรมหาศาลและขาดทุนมหาศาลในชีวิตเดียวกัน [1][23]
สรุปใน 30 วินาที
- เขาคือใคร: ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ SoftBank Group ญี่ปุ่น เกิดปี 1957 ปัจจุบัน (ต.ค. 2026) อายุ 69 ยังบริหารอยู่ [5][17]
- สร้างอะไร: เริ่มจากธุรกิจขายส่งซอฟต์แวร์ ต่อมาเป็นเจ้าของ Yahoo Japan, เครือข่ายมือถือ, Arm และกองทุน Vision Fund ที่เริ่มด้วยเงิน 100,000 ล้านดอลลาร์ ปัจจุบันเป็น "บริษัทลงทุน" เรื่องเอไอ [19][23][34]
- ปัญหาที่เจอ: ทุนน้อยตอนเริ่ม, หุ้นบริษัทตกราว 99% ในหกเดือนหลังฟองสบู่ดอทคอมแตก (ตามที่เขาเล่าเอง พร้อมบอกว่า "เกือบล้มละลาย"), ซื้อกิจการขนาดใหญ่จนถูกหาว่าบ้า, ต้องใช้เวลาหลายปีผลักดันให้หน่วยงานกำกับดูแลสหรัฐฯ ยอมรับดีลควบรวม Sprint-T-Mobile, และขาดทุนยับเยินกับ WeWork และ Vision Fund [1][7][9][21][23]
- วิธีคิดหลัก: เดิมพันครั้งใหญ่กับ "คลื่นเทคโนโลยีลูกใหญ่" (คอมพิวเตอร์ ไปจนถึงอินเทอร์เน็ต มือถือ ชิป และเอไอ) เลือกลงทุนที่ตัวผู้ก่อตั้ง และยอมรับความผิดพลาดตรง ๆ แล้วไปต่อ [2][3][5]
- บทเรียนหลัก: ผลลัพธ์ขึ้นกับขนาดความฝัน (เขาว่าเฉลี่ยแล้ว "ได้ราว 70%") แต่เดิมพันใหญ่ด้วยหนี้และเงินคนอื่นก็ทำให้ล้มได้ ต้องกันเงินสดไว้เสมอ [5][19]
ภูมิหลัง
ซงเกิดวันที่ 11 สิงหาคม 1957 ที่เมืองโทสุ จังหวัดซางะ ทางใต้ของญี่ปุ่น ชื่อตอนเกิดคือ มาซาโยชิ ยาซูโมโตะ เป็นชาวเกาหลีที่อยู่ในญี่ปุ่น (Zainichi Korean) ปู่ย้ายมาจากเมืองแทกูในยุคอาณานิคมแล้วทำงานเหมือง พ่อเลี้ยงหมูและไก่ และต่อมาทำธุรกิจสาเกที่ผิดกฎหมายจนประสบความสำเร็จ ครอบครัวจึงเป็นครอบครัวแรกในเมืองที่มีรถยนต์ [17]
เขาเล่าว่าเคยถูกเลือกปฏิบัติ แต่มองย้อนหลังว่าทำให้ตัวเองแข็งแกร่ง ต้องทำงานหนักกว่าเพื่อพิสูจน์ว่าไม่ได้ด้อยกว่าใคร และตอนหลังครอบครัวเคยถูกบังคับให้ใช้ชื่อญี่ปุ่น ซึ่งยิ่งทำให้รู้สึกเหมือนกำลังซ่อนอะไรบางอย่าง [1] นักวิเคราะห์ที่ Roland Berger สัมภาษณ์ระบุว่ายังมีผู้บริหารญี่ปุ่นแบบดั้งเดิมที่พูดลับหลังว่า "แต่เขาเป็นคนเกาหลี" [30] ตอนกลับญี่ปุ่นเขาเลือกใช้นามสกุลเกาหลี "ซง" ทำธุรกิจ แม้ญาติบางคนกลัวถูกเปิดเผยตัวตน [17]
ตอนอายุ 16 เขาอ่านหนังสือของ เด็น ฟูจิตะ ผู้ก่อตั้งแมคโดนัลด์ญี่ปุ่น จนอยากพบ โทรไปหาเลขาฯ เกือบ 100 ครั้ง (เขาใช้คำว่า 60 ถึงเกือบ 100) จนค่าโทรแพงกว่าตั๋วเครื่องบินจึงบินไปโตเกียว ขอแค่ "เห็นหน้าสามนาที" ฟูจิตะให้เวลา 15 นาทีและแนะนำให้ทำอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ [1][17][25] จากนั้นเขาย้ายไปแคลิฟอร์เนีย เรียนจบ UC Berkeley [17] (แหล่งข้อมูลต่างกันเรื่องอายุตอนพบฟูจิตะ บล็อกหนึ่งว่า 14 ปี แต่เขาเล่าเองว่า 16 จึงใช้ตามที่เขาเล่า [1][31])
แนวคิดธุรกิจและวิธีหาเงิน
โอกาสที่เขามอง: ซงมองเทคโนโลยีเป็น "คลื่น" ที่มาทีละลูก คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล อินเทอร์เน็ต บรอดแบนด์ มือถือ แล้วต่อด้วยชิปและเอไอ เขาเล่าว่าตอนอายุ 17 เห็นรูปไมโครโปรเซสเซอร์ในนิตยสารแล้วร้องไห้กลางถนนเพราะรู้สึกว่ามันจะเปลี่ยนอนาคตมนุษย์ [5] เขาจึงไม่ได้ลงทุนแบบกระจาย แต่เลือกคลื่นที่เชื่อแล้วลงเต็มที่ ปัจจุบัน SoftBank นิยามตัวเองว่าเป็น "Vision Capitalist" ที่ให้ทุนบริษัทเทคโนโลยีที่ใช้เอไอ [34]
โมเดลรายได้ ตามยุค (อธิบายแบบง่าย):
| ยุค | ทำอะไร | หาเงินจากอะไร |
|---|---|---|
| 1980s | ตัวแทนขายส่งซอฟต์แวร์ ("ธนาคารของซอฟต์แวร์" ที่รวบรวมจากผู้ผลิตรายเล็กแล้วส่งร้านคอมพิวเตอร์) [1] | ส่วนต่างจากการขายส่ง |
| 1990s | ลงทุนอินเทอร์เน็ต (Yahoo, Yahoo Japan) และซื้อกิจการสื่อ/งานแสดงสินค้า [1][19] | กำไรเมื่อหุ้นที่ถือมีมูลค่าเพิ่ม |
| 2000s-2010s | เป็นผู้ให้บริการมือถือเอง (ซื้อ Vodafone Japan) และเข้าตลาดสหรัฐฯ (Sprint) [19] | ค่าบริการผู้ใช้รายเดือน |
| 2016-ปัจจุบัน | บริษัทลงทุน: ถือ Arm, ตั้ง Vision Fund, ลงทุนเอไอ (OpenAI, Stargate) [19][26] | ขายหุ้นที่มูลค่าขึ้น, ค่าธรรมเนียมจัดการกองทุน (ผู้สัมภาษณ์ถามว่าราว 1% บวกส่วนแบ่งกำไร 20% ซงตอบว่า "something like that"), และผลตอบแทนจาก Arm [3] |
ตัวชี้วัดที่ซงบอกว่าตรวจทุกวันคือ NAV (มูลค่าสินทรัพย์สุทธิ = มูลค่าหุ้นที่ถือ ลบหนี้ที่มีดอกเบี้ย) และเป้าหมายหลักคือทำให้ NAV สูงสุด [35] (ข้อความ 21 มิ.ย. 2024 ที่ Wikiquote อ้าง ยังไม่ได้เปิดต้นฉบับ)
ปรัชญาที่พูดซ้ำ ๆ: (1) วิสัยทัศน์ระยะยาวมาก (แผนชีวิต 50 ปี ตั้งแต่อายุ 19 และพูดถึงบริษัทอายุ 300 ปี; สไลด์ "วิสัยทัศน์ 30 ปี/300 ปี" ที่เขาเสนอผู้ถือหุ้นเดือน มิ.ย. 2010) [1][30][32] (2) "ความฝันใหญ่ ผลลัพธ์ใหญ่" [5] (3) วิสัยทัศน์ต้องมีตัวเลขและกรอบเวลา ไม่ใช่คำกว้าง ๆ อย่าง "เยอะ ๆ" [14]
เส้นทางสำคัญ
| ปี | เหตุการณ์ |
|---|---|
| 1957 | เกิดที่โทสุ จังหวัดซางะ [17] |
| อายุ 16 | พบเด็น ฟูจิตะ ย้ายไปสหรัฐฯ เรียนที่แคลิฟอร์เนีย [1][17] |
| ช่วงเรียน (ก่อน 1980) | ขายเครื่องแปลภาษาอิเล็กทรอนิกส์ให้ Sharp ได้ 1.7 ล้านดอลลาร์ และทำโปรเจกต์อีกอันได้ 1.5 ล้านดอลลาร์ (วิกิว่าเป็นการนำเข้าเครื่องเกมมือสอง) รวม 3.2 ล้านดอลลาร์ใน 18 เดือน (ตัวเลขรวมเขาเล่าเอง) [1][17] |
| 1981 | ตั้ง SoftBank ที่ฟุกุโอกะ (3 ก.ย.) [18][19] |
| 1983-1986 | ป่วยตับอักเสบเรื้อรัง ถอยจากตำแหน่งประธาน แล้วกลับมาปี 1986 [18] |
| 1994 | SoftBank เข้าตลาดหุ้น มูลค่ากิจการราว 3 พันล้านดอลลาร์ [19] |
| 1995-1996 | ซื้อ COMDEX (800 ล้านดอลลาร์) และ Ziff Davis; ตั้ง Yahoo Japan ร่วมกับ Yahoo! (ม.ค. 1996) [19][24] |
| 1999-2000 | ลงทุนราว 20 ล้านดอลลาร์ใน Alibaba; ช่วงปลายยุคฟองสบู่ดอทคอมร่ำรวยสุด แล้วหุ้นตกราว 99% ใน 6 เดือน (ตามที่ซงเล่า บล็อก [31] ว่ามูลค่าตลาดตกราว 93%) [1][17][31] |
| 2001 | เปิด Yahoo!BB บรอดแบนด์ ยอมขาดทุนหลายปี [13][17] |
| 2006 | ซื้อ Vodafone Japan ราว 1.75 ล้านล้านเยน (ราว 15.1 พันล้านดอลลาร์) [19] |
| 2012-2013 | ซื้อ Sprint สหรัฐฯ (ประกาศ ต.ค. 2012 ถือ 80% ส.ค. 2013) [19][20] |
| 2016 | ซื้อ Arm 24.3 พันล้านปอนด์ (ราว 32 พันล้านดอลลาร์) ปิดดีล 5 ก.ย. [22] |
| 2017 | ตั้ง Vision Fund (PIF 45, SoftBank 28, Mubadala 15 พันล้านดอลลาร์); ลงทุน WeWork [19][21][23] |
| 2019 | ขายหุ้น Nvidia (ก.พ.); IPO ของ WeWork ล้ม 17 ก.ย.; ตัดมูลค่า WeWork 9.2 พันล้านดอลลาร์ 6 พ.ย. [21][23] |
| 2020 | ขายสินทรัพย์ 4.5 ล้านล้านเยน (ราว 41 พันล้านดอลลาร์) เพื่อซื้อหุ้นคืนและลดหนี้; Sprint ควบรวม T-Mobile 1 เม.ย. [19] |
| 2022 | ดีลขาย Arm ให้ Nvidia ล้ม (ก.พ.); Vision Fund ขาดทุนในปีงบที่จบ มี.ค. 2022 ราว 3.5 ล้านล้านเยน (สูงสุดเป็นประวัติการณ์ตามวิกิ) [22][23] |
| 2023 | Arm เข้าตลาด Nasdaq 14 ก.ย. ระดมทุน 4.87 พันล้านดอลลาร์ [22] |
| 2025 | ประกาศ Stargate (21 ม.ค.) เป้า 5 แสนล้านดอลลาร์ถึงปี 2029; ลงทุน OpenAI สะสมราว 34.6 พันล้านดอลลาร์ ถือราว 11% [19][26] |
| 2026 | บอกว่าทุกอย่างที่ผ่านมาเป็นแค่ "warm-up" ของยุคเอไอ [5] |
กรณีศึกษา: ปัญหาและวิธีแก้
กรณีที่ 1: เริ่มจากศูนย์ด้วยไอเดียวันละ 5 นาที และเดิมพันทั้งหมดกับธุรกิจแรก — มาซาโยชิ ซง
บริษัท: SoftBank (ยุคก่อตั้ง) · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต · ช่วงธุรกิจ: เริ่มต้นธุรกิจ · ปัญหา: ทุนน้อย/เริ่มจากศูนย์ · ปี: 1970s-1980s
สถานการณ์: ซงเป็นนักเรียนต่างชาติในสหรัฐฯ ไม่มีเงินทุน แต่ตั้งเป้าอยากได้ 10,000 ดอลลาร์ต่อเดือนโดยอนุญาตให้ตัวเอง "คิดแค่วันละ 5 นาที" นอกเหนือจากเรียน เขาตั้งนาฬิกาปลุก 5 นาทีเพื่อคิดสิ่งประดิษฐ์ (ตามที่เขาเล่าเอง) [1] เครื่องแปลภาษาอิเล็กทรอนิกส์ที่ขายให้ Sharp ได้ 1.7 ล้านดอลลาร์ และอีกโปรเจกต์ 1.5 ล้านดอลลาร์ (วิกิว่าเป็นการนำเข้าเครื่องเกมมือสองมาติดตั้งในหอพักและร้านอาหาร [17]) รวม 3.2 ล้านดอลลาร์ใน 18 เดือน [1] (พิธีกรงาน DealBook ปี 2020 พูดว่า "เกือบล้านดอลลาร์" ซึ่งต่างจากที่ซงเล่าเอง จึงใช้ตัวเลขของซงเอง [2])
ทางเลือกที่มีตอนนั้น: เขามีเงินพอและลูกน้องที่อยากให้อยู่ซิลิคอนวัลเลย์ต่อ แต่เขาเลือกกลับญี่ปุ่นเพราะสัญญากับแม่ตอนจากบ้านมา [1]
สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: กลับญี่ปุ่นแล้วตั้ง SoftBank ปี 1981 โดยเห็นว่าคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเพิ่งเริ่มและ "ฮาร์ดแวร์มี แต่ซอฟต์แวร์ไม่พอ" จึงรวบรวมซอฟต์แวร์จากผู้ผลิตรายเล็กแล้วขายส่งให้ร้านพีซีเหมือน "ธนาคารของซอฟต์แวร์" [1] ในสัมภาษณ์ Harvard Business Review ปี 1992 เขาเล่าว่าคิดไอเดียธุรกิจ 40 ไอเดีย แล้วใช้เกณฑ์ 25 ข้อคัดเลือก เช่น ต้องเป็นธุรกิจที่รักได้อย่างน้อย 50 ปี ต้องไม่ซ้ำใคร ต้องเป็นที่หนึ่งใน 10 ปี และ "ไม่เลือกเรือที่กำลังจม" [35 ผ่าน Wikiquote] ผู้สื่อข่าว Nikkei เล่าว่าเงินตั้งต้น 10 ล้านเยนของเขาถูกใส่เกือบทั้งหมดในธุรกิจขายส่งนี้ รวมถึงการเจาะร้านขายพีซีรายใหญ่ [13] (หมายเหตุ: วิกิภาษาญี่ปุ่นอ้างนักเขียนคนหนึ่งว่าตอนก่อตั้ง ญาติชาวเกาหลีในญี่ปุ่นลงทุนให้ 100 ล้านเยน ซึ่งขัดกับตัวเลข 10 ล้านเยน แหล่งต่างกัน จึงยังสรุปไม่ได้ [13][18])
ผลลัพธ์: เขาพลาดตั้งแต่ต้น: เช่าบูธใหญ่ในงานแสดงสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ให้ซัพพลายเออร์โชว์ฟรี แต่ร้านค้าไปคุยกับผู้ผลิตตรง ข้ามเขา ได้ทุนคืนแค่ 1 ใน 20 และถูกหัวเราะเยาะ [29] ปี 1983 เขาป่วยตับอักเสบเรื้อรังจนต้องถอยจากตำแหน่งประธาน กลับมา 1986 [18] ปี 1994 SoftBank เข้าตลาดหุ้นด้วยมูลค่าราว 3 พันล้านดอลลาร์ [19]
บทเรียนสำหรับเรา:
- กำหนด "เวลาคิด" ให้เป็นกิจวัตร (วันละ 5 นาทีที่เขาไม่ยอมข้าม) แล้วเอาไอเดียไปทดสอบกับตลาดเร็ว ๆ
- ก่อนเปิดธุรกิจ ลองเขียนเกณฑ์เลือกธุรกิจไว้ล่วงหน้า (รักได้นานไหม ไม่ซ้ำใครไหม ตลาดโตไหม) แล้วให้คะแนนไอเดียทั้งหมดเทียบกัน
- ทดสอบโมเดลเล็ก ๆ ก่อนทุ่มใหญ่ (ข้อสังเกตของเรา: บูธราคาแพงของเขาพลาดเพราะคนกลางถูกข้ามได้ง่าย)
นำไปใช้กับ: คนที่เริ่มธุรกิจด้วยเงินน้อย, ธุรกิจตัวแทนจำหน่าย/คนกลางที่กลัวถูกข้าม, คนที่ยังเลือกไม่ได้ว่าจะทำอะไรดี
กรณีที่ 2: ลงทุน 20 ล้านดอลลาร์ใน Alibaba หลังคุยกันราว 10 นาที — มาซาโยชิ ซง
บริษัท: SoftBank / Alibaba · อุตสาหกรรม: อีคอมเมิร์ซ · ช่วงธุรกิจ: ขยายต่างประเทศ · ปัญหา: ขยายสู่ต่างประเทศ · ปี: 1999-2000
สถานการณ์: ซงเล่าว่าหลังลงทุนอินเทอร์เน็ตในสหรัฐฯ และญี่ปุ่น เขามองว่า "ถัดไปต้องเป็นจีน" จึงบินไปพบสตาร์ตอัปราว 20 ราย คนละประมาณ 10 นาที [4] ในกลุ่มนั้น แจ็ค หม่า (ตอนนั้นเพิ่งระดมทุนได้ 5 ล้านดอลลาร์เมื่อสองเดือนก่อนตามที่หม่าเล่า) เป็นคนเดียวที่ไม่ขอเงินและไม่มีแผนธุรกิจ แต่พูดเรื่องปรัชญาและความฝันว่าธุรกิจเล็กในจีนควรมีโอกาส [4] ซงสรุปว่า ตอนนั้น Alibaba ไม่มีรายได้ มีพนักงานราว 35-40 คน [1] (ปีดีล: วิกิ Alibaba ระบุเงินทุน 25 ล้านดอลลาร์ ต.ค. 1999 จาก Investor AB, Goldman Sachs และ SoftBank ส่วนวิกิซงอ้างข่าว WSJ ม.ค. 2000 ว่าซงลงทุน 20 ล้านดอลลาร์ จึงมีทั้ง 1999 และ 2000 [17][27])
ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ไม่ลงทุนเพราะไม่มีแผนหรือตัวเลขให้ประเมิน ซึ่งบทความรองระบุว่าเป็นท่าทีของนักลงทุนส่วนใหญ่ในช่วงฟองสบู่แตก [33] ซงเลือกลงทุนที่ตัวบุคคล
สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: ซงเล่าว่า 5 นาทีแรกเขาฟังหม่า ที่เหลือเป็นการเกลี้ยกล่อมให้หม่ารับเงิน ซงเล่าเหตุผลว่า "เขาไม่มีแผนธุรกิจ ไม่มีรายได้ แต่ตาเขาเปล่งประกาย" ว่ามีเสน่ห์และภาวะผู้นำ [1][4] ฝั่งหม่าเล่าว่าซงเสนอ 50 ล้านก่อน เขาปฏิเสธ แล้วตกลงกันที่ 20 ล้านหลังคุยกับ CFO [4] (บทความรองบางชิ้นว่า 6 นาที ซึ่งต่างจากที่ซงเล่าเอง [33])
ผลลัพธ์: ตอน Alibaba เข้าตลาดปี 2014 หุ้นที่ถือมีมูลค่าประมาณ 60-90 พันล้านดอลลาร์ แล้วแต่แหล่งและวิธีนับ (บทความรอง >60 พันล้าน, วิกิซง ~75 พันล้าน, ผู้สัมภาษณ์ในรายการของ Rubenstein ~90 พันล้าน) [1][17][33] ปี 2022 SoftBank ขายหุ้นบางส่วนได้กำไรราว 34 พันล้านดอลลาร์ ลดสัดส่วนจาก 23.7% เหลือ 14.6% และขายแทบหมดภายในกลางปี 2024 ซึ่งวิกิว่าเป็นการป้องกันความเสี่ยง (กฎระเบียบจีน) และเรียกเงินสดหลังขาดทุน Vision Fund [19] ข้อควรระวัง: Nikkei ชี้ว่า ในยุค 1990s การลงทุนส่วนใหญ่ของซงเป็นการ "ตัดขาดทุน" (เช่นทีวีอาซาฮี) และต้องการ "ตีโดนครั้งเดียว" แบบ Yahoo/Alibaba; เขาเองเป็นนักตีสถิติราว 30% [13]
บทเรียนสำหรับเรา:
- เมื่อไม่มีตัวเลขให้ประเมิน ให้ดูที่ตัวคน: เขาพูดถึงอะไร ฟังคนอื่นไหม ไม่ขอเงินไหม
- ซงไม่เชื่อว่าต้องถูกทุกครั้ง แต่ให้ผลชนะครั้งใหญ่ชดเชยหลายครั้งที่พลาด วางพอร์ตเผื่อพลาดได้
- เมื่อพบคนที่ใช่ ให้ใจกว้างเรื่องขนาดการลงทุนและความสัมพันธ์ (หม่าเล่าว่าเขาเองเป็นฝ่ายขอเงินน้อยกว่า)
นำไปใช้กับ: นักลงทุนรายย่อย/เอนเจล, ธุรกิจที่หาหุ้นส่วนหรือผู้ร่วมทุนใหม่, การเลือกพันธมิตรเมื่อยังไม่มีข้อมูลเชิงตัวเลข
กรณีที่ 3: ฟองสบู่ดอทคอมแตก หุ้นตกหนัก และยอมขาดทุนบรอดแบนด์หลายปี — มาซาโยชิ ซง
บริษัท: SoftBank, Yahoo!BB · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต, ฟื้นฟูกิจการ · ปัญหา: วิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลาย, เศรษฐกิจถดถอย · ปี: 2000-2005
สถานการณ์: ซงเล่าว่าก่อนจุดสูงสุดของฟองสบู่ ทรัพย์สินส่วนตัวเพิ่มราว 10,000 ล้านดอลลาร์ต่อสัปดาห์ และเคยรวยกว่าบิล เกตส์ช่วงสั้น ๆ (เขาว่า "สามวัน") จากนั้นราคาหุ้น SoftBank ตกราว 99% ภายในหกเดือน "เราเกือบล้มละลาย แต่ด้วยเหตุผลบางอย่างผมรอด" [1] (บล็อกรองระบุทรัพย์สินสูงสุดราว 78 พันล้านดอลลาร์ ก.พ. 2000 ตกเหลือราว 1.1 พันล้าน และว่ามูลค่าตลาดของ SoftBank ลดราว 93% ซึ่งต่างจาก 99% ที่ซงพูด ตัวเลขนี้มาจากบล็อก ควรระวัง [31]) ทันทีหลังนั้น เขากลับเดิมพันบรอดแบนด์ Yahoo!BB ซึ่ง "ขาดทุนปีละราว 1,000 ล้านดอลลาร์ ติดกันสี่ปี" รวมกว่า 4,000 ล้านดอลลาร์ตามที่เขาเล่า [9] ผู้สื่อข่าว Nikkei เล่าว่า SoftBank ยอมขาดทุนเป็นเวลา 4 ปีสำหรับ Yahoo!BB ปี 2001 [13]
ทางเลือกที่มีตอนนั้น: แหล่งข้อมูลที่เราเก็บไว้ไม่ได้ระบุทางเลือกอื่นที่เขาพิจารณาไว้ จึงไม่เดาเพิ่ม ที่ยืนยันได้คือเขาไม่ถอยจากอินเทอร์เน็ต แต่ลงบรอดแบนด์หนักขึ้น [1][9]
สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: ในปี 2024 เขาให้เหตุผลย้อนหลังว่า "ฟองสบู่ดอทคอมแตกเพราะคนตีมูลค่าบริษัทอินเทอร์เน็ตเกินจริงในตอนนั้น แต่สุดท้ายอินเทอร์เน็ตไม่ใช่ฟองสบู่ ปี 2000 ไม่ใช่ฟองสบู่ หลังจากนั้นมันใหญ่กว่ามาก" และ "ทิศทางโดยรวมไม่เสียใจ" [7] เขายอมรับว่า "เกือบล้มละลายสองครั้ง" ครั้งที่สองคือช่วงวิกฤต Lehman [7]
ผลลัพธ์: SoftBank รอดและกลับมาซื้อ Vodafone Japan ในปี 2006 (กรณีที่ 4) [1][19] เขาเรียกมันว่าประสบการณ์ที่ดี "ถูกเอาชนะ ถูกหัวเราะเยาะ ถูกวิจารณ์ ทำให้คิดหนักขึ้น" และ "ตอนก่อนนอนมีเรื่องกังวลมาก แต่ตอนตื่นยิ้มกว้าง" [7] จุดที่แหล่งของเรา ไม่บอก คือรายละเอียดว่าเขาเอาตัวรอดจากหนี้ในช่วง 2000-2001 อย่างไรกันแน่ (ซงพูดเพียงว่า "somehow I survived") จึงสรุปกลไกไม่ได้ [1][7]
บทเรียนสำหรับเรา:
- ราคาหุ้นหรือมูลค่ากิจการที่พุ่งเร็วไม่ใช่เงินสด ธุรกิจที่รอดคือธุรกิจที่ยังมีเงินจ่ายหนี้
- วิกฤตไม่ได้แปลว่าทิศทางผิด ซงแยกระหว่าง "ราคาที่ฟองสบู่" กับ "ทิศทางของคลื่นเทคโนโลยี" แต่นั่นเป็นความเชื่อของเขา ไม่ใช่การพิสูจน์ว่าไม่มีความผิดพลาดด้านการบริหารความเสี่ยง
- ถ้าจะทนขาดทุนหลายปีเพื่อสร้างตลาด ต้องคำนวณก่อนว่ารองรับได้กี่ปี (เขาทนได้ราว 4 ปีกับบรอดแบนด์)
นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่เติบโตเร็วจากกระแส, สตาร์ตอัปที่ตั้งใจ "เผาเงิน" เพื่อสร้างฐานลูกค้า, ผู้ที่เจอมูลค่าสินทรัพย์ตกฮวบ
กรณีที่ 4: ซื้อ Vodafone Japan ด้วยเงินกู้ และเดิมพัน iPhone ก่อนใคร — มาซาโยชิ ซง
บริษัท: SoftBank Mobile (เดิม Vodafone Japan) · อุตสาหกรรม: โทรคมนาคม · ช่วงธุรกิจ: ควบรวม/ซื้อกิจการ · ปัญหา: คู่แข่งยักษ์ใหญ่, เทคโนโลยีเปลี่ยน/ถูก disrupt, ถูกปฏิเสธ/ล้มเหลวซ้ำ · ปี: 2005-2006
สถานการณ์: ซงบอกว่าเขาเห็นว่าอินเทอร์เน็ตกำลังจะกลายเป็น "อินเทอร์เน็ตบนมือถือ" จึงต้องมีใบอนุญาตคลื่นความถี่ เขายื่นขอรัฐบาล แต่ถูกปฏิเสธว่าไม่มีคลื่นเหลือ เขาจึง ฟ้องรัฐบาล สู้กันหนึ่งปี [1] ต่อมา Vodafone Japan ออกมาขาย เขาบอกว่าราคา 20,000 ล้านดอลลาร์ ขณะที่ตัวเองมีเงินสดราว 2,000 ล้าน ขาด 18,000 ล้าน [1] (ตัวเลขทั่วไป: ประกาศ 17 มี.ค. 2006 มูลค่าราว 1.75 ล้านล้านเยน หรือ 15.1 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งต่างจาก "เกิน 20 พันล้าน" ที่ซงพูด อาจรวมหนี้ แต่แหล่งของเราไม่ได้อธิบาย [9][19]) Vodafone Japan ในเวลานั้นกำลังเสียลูกค้า ต้นปี 2005 เดือนมกราคมเสีย 58,700 ราย ขณะที่คู่แข่งอย่าง NTT DoCoMo ได้ 184,400 ราย และ 3G ของ Vodafone มีผู้ใช้เพียง 527,300 ราย [19]
ทางเลือกที่มีตอนนั้น: สู้ขอใบอนุญาตเอง (ซึ่งแพ้ไปแล้ว), หรือซื้อผู้เล่นที่มีอยู่ซึ่งอ่อนแอแต่มีคลื่นและลูกค้าแล้ว [1][19]
สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาซื้อ โดยเกลี้ยกล่อมธนาคารว่า "ผมจะพลิกฟื้น มีกระแสเงินสดดีแน่ เชื่อผม" แล้วธนาคารปล่อยเงินกู้ให้ [1] ในปี 2011 เขายอมรับว่า "ผู้คนวิจารณ์ผมว่าบ้า และผมยอมรับ" ซื้อด้วยเงินสดโดยไม่ออกหุ้นใหม่เลย หุ้นตกราว 60% ภายในสามวัน ต่อจากการเดิมพันบรอดแบนด์ที่ยังขาดทุน [9] เรื่อง iPhone: เขาเล่าว่าราว 2 ปีก่อน iPhone เปิดตัว (ก่อนซื้อ Vodafone) เขาไปหา สตีฟ จ็อบส์ พร้อมภาพวาด iPod ที่มีมือถือ ขอเป็นเจ้าเดียวในญี่ปุ่น เหตุผลคือ "ถ้าจะเข้าธุรกิจมือถือ ต้องมีอาวุธ" และมอง iPhone เป็น "เครื่องอินเทอร์เน็ต" ที่มีระบบปฏิบัติการเป็นแพลตฟอร์ม ไม่ใช่โทรศัพท์ เขาเล่าว่าได้ข้อตกลงเป็นเจ้าเดียวในญี่ปุ่นมา [10] เขายังเล่าเหตุผลที่ บิล เกตส์ พลาดมือถือ: "เมื่อคุณสำเร็จมากในสิ่งหนึ่ง คุณมีสิ่งที่ต้องปกป้อง" จึงกินยอดขายตัวเองยาก [10]
ผลลัพธ์: ซงบอกว่า "ผลปรากฏว่าสำเร็จมาก" [1] ธุรกิจเปลี่ยนชื่อเป็น SoftBank Mobile 1 ต.ค. 2006 [19] ปี 2011 เขาเตือนผู้ให้บริการมือถือในงาน MWC ว่าตลาดอิ่มตัว (การเจาะตลาด 78% ARPU ลดลง 42% ใน 5 ปี) [9] ตัวเลขกำไรขาดทุนของ SoftBank Mobile หลังซื้อ ไม่ได้อยู่ในแหล่งที่เราเก็บไว้ จึงไม่ประเมินความสำเร็จเชิงตัวเลข ปี 2019 เขาบอกว่าตอนที่เป็นผู้ให้บริการมือถือ ใช้เวลา 97% ไปกับการบริหารปฏิบัติการ ตอนนี้กลับกัน 97% ไปกับการลงทุน [3]
บทเรียนสำหรับเรา:
- เมื่อเข้าตลาดที่มีคู่แข่งใหญ่ ให้หา "อาวุธ" ที่คู่แข่งไม่มี (เขาเลือกขอ iPhone แบบเป็นเจ้าเดียว)
- ถ้าเห็นว่าเทคโนโลยีใหม่เปลี่ยนวงการ ให้ไปหาคนที่ดีที่สุดตรง ๆ แล้วขอเงื่อนไขชัดเจน
- ถ้าจะซื้อกิจการที่อ่อนแอด้วยเงินกู้ ต้องมีแผนพลิกฟื้นที่เล่าให้ธนาคารฟังแล้วเชื่อ (เขาบอกธนาคารว่าจะพลิกฟื้นและมีกระแสเงินสดดี) และมองหาข้อได้เปรียบที่เจ้าของเดิมใช้ไม่เต็มที่
นำไปใช้กับ: ผู้ที่คิดจะซื้อกิจการที่กำลังอ่อนแอ, ธุรกิจที่ต้องสู้กับเจ้าตลาดที่ล็อกลูกค้า, ผู้ที่ต้องเลือกพันธมิตรด้านเทคโนโลยี
กรณีที่ 5: ซื้อ Sprint และเกลี้ยกล่อมหน่วยงานกำกับดูแลสหรัฐฯ ให้ยอมรับการควบรวม — มาซาโยชิ ซง
บริษัท: SoftBank / Sprint / T-Mobile · อุตสาหกรรม: โทรคมนาคม · ช่วงธุรกิจ: ขยายต่างประเทศ · ปัญหา: คู่แข่งยักษ์ใหญ่, กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ · ปี: 2012-2020
สถานการณ์: ตุลาคม 2012 SoftBank ประกาศซื้อหุ้น 70% ของ Sprint ราว 20.1 พันล้านดอลลาร์ [19][20] เม.ย. 2013 บริษัท Dish เสนอซื้อ Sprint ที่ 25.5 พันล้านดอลลาร์ ราคาสูงกว่า ก่อนถอนตัว 18 มิ.ย. SoftBank จึงซื้อ Clearwire ส่วนที่เหลือที่ 5 ดอลลาร์ต่อหุ้น (ปิดดีลกลางปี 2013) และถือ Sprint 80% ในเดือน ส.ค. [19][20] Sprint เป็นเครือข่ายอันดับ 4 ของสหรัฐฯ (54.3 ล้านลูกค้า กลางปี 2019) [20]
ทางเลือกที่มีตอนนั้น: (ที่เห็นได้จากเหตุการณ์) ยอมถอยเมื่อ Dish เสนอสูงกว่า หรือสู้ต่อ ในความเป็นจริง Dish ถอนข้อเสนอเอง และ SoftBank ซื้อ Clearwire ส่วนที่เหลือ [20]
สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: มีนาคม 2014 ซงทำแคมเปญสื่อและพูดต่อผู้กำกับดูแลในวอชิงตันเพื่อให้ยอมให้ Sprint ควบรวม T-Mobile โดยบอกว่าเครือข่ายสหรัฐฯ "แย่" และควรเอาญี่ปุ่นเป็นแบบอย่าง [16] เหตุผลของเขา: สหรัฐฯ เป็นตลาดที่ AT&T กับ Verizon ครองเกือบทั้งหมด ถ้ามีเจ้าที่สามที่ใหญ่พอ ราคาจะแข่งขันกันจริง [3] เขายังใช้อุปมาว่าคนอเมริกันไม่รู้สึกว่าอินเทอร์เน็ตแย่เพราะเจอทุกวัน "เหมือนคนปักกิ่งที่ไม่รู้สึกว่าอากาศแย่" [15]
ผลลัพธ์: การควบรวมรอบนั้นไม่สำเร็จ ผู้สัมภาษณ์ CNBC ปี 2019 บอกซงว่า "คุณเคยเจอมาแล้วและยังไม่สำเร็จ" เขาตอบว่ายังหวังและเชื่อว่าควรได้รับอนุมัติ [3] สุดท้าย Sprint ควบรวม T-Mobile 1 เม.ย. 2020 SoftBank ถือ 24% ของ T-Mobile ใหม่ [19] ผู้บริหาร Sprint เปลี่ยนมือ (Hesse → Claure ส.ค. 2014 → Combes พ.ค. 2018) [20] ผลกำไรขาดทุนรวมของ SoftBank จากดีล Sprint ไม่ได้อยู่ในแหล่งของเรา ส่วนผู้ประกาศ Wireless Week มองว่าคำพูดแรง ๆ ของซงเป็น "วิธีเกี้ยวคู่ต่อสู้ที่แปลกดี" [16]
บทเรียนสำหรับเรา:
- เมื่อธุรกิจต้องขออนุมัติจากรัฐหรือหน่วยกำกับ ให้เตรียมเหตุผลเชิงประโยชน์ผู้บริโภค ไม่ใช่เพียงประโยชน์บริษัท
- การติเตียนตลาดที่ตัวเองจะเข้าไปด้วยคำแรงอาจตีกลับ (ข้อสังเกตจากผู้สื่อข่าว ไม่ใช่ผลที่พิสูจน์แล้ว) [16]
- การเข้าตลาดต่างประเทศผ่านการซื้อ "เบอร์สี่" แล้วหวังควบรวมอาจกินเวลานานกว่าที่คิด ต้องมีกระแสเงินสดรอได้
นำไปใช้กับ: บริษัทที่ซื้อกิจการข้ามประเทศ, ธุรกิจในอุตสาหกรรมที่มีเจ้าตลาด 2-3 ราย, ธุรกิจที่ต้องขอใบอนุญาตหรือผ่านการควบรวม
กรณีที่ 6: ซื้อ Arm 32,000 ล้านดอลลาร์ และเกือบขายให้ Nvidia — มาซาโยชิ ซง
บริษัท: SoftBank / Arm / Nvidia · อุตสาหกรรม: ฮาร์ดแวร์/อิเล็กทรอนิกส์ · ช่วงธุรกิจ: ควบรวม/ซื้อกิจการ · ปัญหา: เทคโนโลยีเปลี่ยน/ถูก disrupt, กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ · ปี: 2016-2023
สถานการณ์: 18 ก.ค. 2016 SoftBank เสนอซื้อ Arm Holdings ของอังกฤษ ที่ 24.3 พันล้านปอนด์ (ราว 32 พันล้านดอลลาร์) ปิดดีล 5 ก.ย. 2016 [22] Arm ไม่ได้ผลิตชิป แต่ออกแบบแล้วให้คนอื่นเช่าใช้ ซงบอกว่าถือส่วนแบ่งตลาดชิปสมาร์ตโฟนราว 99% [1][22]
ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ไม่ซื้อ (หลายคนมองว่าไม่ใช่อนาคต [1]) หรือซื้อบางส่วน
สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: ซงบอกว่า (1) ชิปอยู่ในทุกอย่าง และ Arm ครองตลาดเกือบหมด แต่ "ยังหาเงินจากมันไม่เต็มที่ ถ้าผมเป็นเจ้าของ เราหาเงินได้ดีกว่านี้" และ (2) ใน 20 ปีข้างหน้าจะมี 1 ล้านล้านชิป ในอุปกรณ์ IoT เขาเปรียบว่าเป็น "Cambrian explosion" (การระเบิดของสิ่งมีชีวิตเมื่อ 500 ล้านปีก่อนหลังสัตว์มีตา) ของอุปกรณ์ที่มีเซนเซอร์ และตอบคำถามว่าทำไมจ่าย 40% premium (ส่วนที่จ่ายเกินราคาตลาด) ว่า "ตอนนี้คือเวลา" [1][8] เขาบอกในที่ประชุมพันธมิตรว่า SoftBank จะรักษาความเป็นกลางต่อพันธมิตรทุกราย [8] ปี 2019 ผู้สัมภาษณ์ CNBC ระบุว่าจ่ายแพงกว่าราคาตลาด 43% ซงตอบรับว่าจ่ายเกิน 40% และดีใจที่ซื้อได้ในราคานั้น [3]
ผลลัพธ์: 2017 เขาย้ายหุ้น Arm 25% ไป Vision Fund [22] ก.ย. 2020 ประกาศขายให้ Nvidia 40 พันล้านดอลลาร์ แต่ดีลล้ม ก.พ. 2022 จากข้อกังวลด้านความมั่นคงของอังกฤษและการแข่งขัน [22] ปี 2023 SoftBank ซื้อหุ้น 25% คืนจาก Vision Fund ราว 16 พันล้านดอลลาร์ (ตีมูลค่า Arm เกิน 64 พันล้านดอลลาร์) และ Arm เข้า Nasdaq 14 ก.ย. 2023 ระดมทุน 4.87 พันล้านดอลลาร์ มูลค่า 54.5 พันล้านดอลลาร์ [22] ด้านลบ: สู้เรื่อง Arm China (ขายหุ้นส่วนใหญ่ให้ผู้ถือหุ้นท้องถิ่นปี 2018 แล้วเกิดความขัดแย้งภายหลัง) [22] และจังหวะ Nvidia: Vision Fund ขายหุ้น Nvidia ทั้งหมดปี 2019 (ได้ผลตอบแทน 3.3 พันล้านดอลลาร์) ซงบอกในปี 2024 ว่าเสียดายที่ขาย [23] ขณะที่ Jensen Huang เล่าว่า ซงเคยเสนอให้ยืมเงินเพื่อซื้อ Nvidia ทั้งบริษัทเมื่อราว 10 ปีก่อน [6]
บทเรียนสำหรับเรา:
- มองหาธุรกิจที่ "ใครก็ต้องพึ่ง" และยังหาเงินจากมันไม่เต็ม
- ราคาที่จ่ายเกินราคาตลาด ต้องมีเหตุผลเชิงตัวเลขรองรับ (เขาใช้ตัวเลข 1 ล้านล้านชิป)
- การถือสินทรัพย์ดีไว้ระยะยาวมักได้มากกว่าการซื้อขายตามจังหวะ (กรณี Nvidia) แต่ต้องมีเงินพอจะรอ
นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่เป็นผู้ให้ใช้สิทธิ์/แพลตฟอร์ม, ผู้ซื้อกิจการเทคโนโลยี, ผู้ที่ต้องเลือกว่าจะถือหรือขายสินทรัพย์ที่โตแรง
กรณีที่ 7: Vision Fund 100,000 ล้านดอลลาร์ และบทเรียนเจ็บปวดจาก WeWork — มาซาโยชิ ซง
บริษัท: SoftBank Vision Fund / WeWork · อุตสาหกรรม: การเงิน/ธนาคาร/การลงทุน · ช่วงธุรกิจ: ระดมทุน, บริหารองค์กรใหญ่ · ปัญหา: โตเร็วเกินไป/โฟกัสหาย, วิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลาย · ปี: 2017-2023
สถานการณ์: ซงบอกผู้สัมภาษณ์ Bloomberg (เล่าโดยผู้สื่อข่าว) ว่าเดิมคิดกองทุน 30,000 ล้านดอลลาร์ แต่ระหว่างบินไปพบนักลงทุนเปลี่ยนเป็น 100,000 ล้าน เพราะ "100 เป็นตัวเลขที่ง่ายกว่า" และต้องการเงินขนาดนั้นทุก 2-3 ปี [12] Vision Fund เริ่มราวพฤษภาคม 2017: กองทุนความมั่งคั่งซาอุดีอาระเบีย (PIF) 45, SoftBank 28 และ Mubadala 15 พันล้านดอลลาร์ [19][23] ซงเล่าว่าบอกเจ้าชายซาอุดีอาระเบีย (ตอนนั้นเป็นรองมกุฎราชกุมาร) ว่า "ลงทุน 100,000 ล้านในกองทุนผม ผมให้คุณหนึ่งล้านล้านดอลลาร์" [1] WeWork: SoftBank ลงทุน 300 ล้านดอลลาร์ (มี.ค. 2017) → 4.4 พันล้าน (ส.ค. 2017) → อีก 2 พันล้านที่มูลค่า 47 พันล้านดอลลาร์ (ม.ค. 2019) รวมเกิน 10 พันล้านดอลลาร์ [21]
ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ลงทุนทีละน้อยแบบกองทุนร่วมลงทุนทั่วไป (ซึ่งเขาไม่เลือก) หรือลงใน WeWork น้อยลง ตามที่ซงเล่า ข้อตกลงกับผู้ลงทุนกำหนดว่าเกิน 3 พันล้านดอลลาร์ต่อบริษัทต้องได้ความเห็นชอบ และผู้ลงทุนบางรายเตือนไม่ให้กระจุกตัวมากเกินไป แต่เขาบอกว่ายังอยากลงเพิ่ม [3]
สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: มี.ค. 2019 ซงอธิบายว่า WeWork ไม่ใช่ธุรกิจอสังหาฯ แต่เป็น "ชุมชนของคนทำงาน" คล้าย Facebook ที่คนมองว่าเป็นแค่รูปกับข้อความ แต่จริง ๆ เป็นกราฟความสัมพันธ์; เขามองว่าขาดทุนตอนนี้เพราะลงทุนขยาย แต่รายได้จะเติบโตแบบสมาชิกรายเดือนคล้าย Netflix [3] เกณฑ์ที่เขาใช้เลือกบริษัท: โมเดลใหม่ที่ทำให้คนพูดว่า "ว้าว", ตลาดใหญ่ และฐานลูกค้าโตเอกซ์โปเนนเชียล เน้นระยะหลัง (ลงทุนก้อนละเกิน 100 ล้านดอลลาร์) [3]
ผลลัพธ์: ส.ค. 2019 เอกสาร S-1 ของ WeWork เปิดผลขาดทุนและสัญญาเช่าก้อนใหญ่ ผู้ลงทุนกังวลเรื่องธรรมาภิบาลและมูลค่า IPO จึงถูกถอน 17 ก.ย. 2019 [21] WSJ รายงานว่าผู้ก่อตั้ง อดัม นอยมันน์ ถอนเงินออกจาก WeWork ราว 700 ล้านดอลลาร์ก่อน IPO และ SoftBank จ่ายเกือบ 1.7 พันล้านดอลลาร์ให้ลาออก [21][28] SoftBank ตัดมูลค่า WeWork 9.2 พันล้านดอลลาร์ (6 พ.ย. 2019) ราว 90% ของ 10.3 พันล้านที่ลงไป [21] WeWork ยื่นล้มละลาย (Chapter 11) พ.ย. 2023 [21] ซงบอกในปี 2020 ว่า "เราขาดทุนมากกับ WeWork หลายพันล้านดอลลาร์ นั่นเป็นความผิดพลาดของผม" แต่ "รวมแล้วยังบวกหลายหมื่นล้านดอลลาร์" [2] โดยรวม: ปีงบที่จบ มี.ค. 2022 Vision Fund ขาดทุน 3.5 ล้านล้านเยน (27.4 พันล้านดอลลาร์) ปีงบที่จบ มี.ค. 2023 ขาดทุน 32 พันล้านดอลลาร์ และซงบอกว่า "อาย" และ "ละอาย" ในปี 2022 [23] (ปี 2019 Bloomberg สรุปบทสัมภาษณ์ Nikkei ว่าเขาอายกับผลงานและขอให้อดทนกับ Uber/WeWork สิบปี ซึ่งเป็นคำเล่าบุคคลที่สาม [11]) แต่ปีงบที่จบ มี.ค. 2021 ก็ทำกำไรจาก Vision Fund สูงสุดเป็นประวัติการณ์ 36.99 พันล้านดอลลาร์ โดยมี Coupang เข้าตลาดช่วยหนุน [19][23]
บทเรียนสำหรับเรา:
- เงินก้อนใหญ่ถูกวิจารณ์ว่าดันราคาให้สูง [12] และวิกิระบุว่า Vision Fund ถูกวิจารณ์เรื่อง due diligence ที่ไม่พอ (Katerra, Wirecard) [23]
- ผู้ก่อตั้งที่ขายเสน่ห์เก่งต้องมีธรรมาภิบาลคู่กัน กรณี WeWork ปัญหาธรรมาภิบาลถูกเปิดโปงผ่านเอกสาร IPO [21]
- ระวังการให้เหตุผลจาก "การเปรียบเทียบ" (WeWork เหมือน Facebook) โดยไม่มีตัวเลขที่ยืนยัน
นำไปใช้กับ: ผู้ที่กำลังระดมทุนก้อนใหญ่, นักลงทุนที่ตกหลุมรักผู้ก่อตั้ง, ธุรกิจที่ขยายเร็วด้วยเงินคนอื่น
กรณีที่ 8: โควิด 2020 กองเงินสด ซื้อหุ้นตัวเองคืน และประสบการณ์เสนอตรวจ PCR ฟรี — มาซาโยชิ ซง
บริษัท: SoftBank Group · อุตสาหกรรม: การเงิน/ธนาคาร/การลงทุน · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต · ปัญหา: เศรษฐกิจถดถอย · ปี: 2020
สถานการณ์: มี.ค. 2020 หุ้น SoftBank ตกราว 70% ในไม่กี่สัปดาห์ ส่วนลดเมื่อเทียบกับมูลค่าสินทรัพย์ที่ถืออยู่ราว 75% (เขาว่า "ซื้อบริษัทตัวเองได้ในราคาราวหนึ่งในสี่ของมูลค่าสินทรัพย์ที่ถือ") [2] เดือน ก.พ. 2020 กองทุน Elliott เข้าถือหุ้น 2.5 พันล้านดอลลาร์และเรียกร้องความโปร่งใสเรื่อง Vision Fund [19]
ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ถือต่อ, ขายสินทรัพย์เพื่อเก็บเงินสด และ/หรือซื้อหุ้นตัวเองคืน, หรือเอาบริษัทออกจากตลาด (เขาตอบ "no comment" เรื่องปิดบริษัท) [2]
สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาตั้งเป้าสภาพคล่อง 41-42 พันล้านดอลลาร์ ขายสินทรัพย์ และซื้อหุ้นคืน เหตุผล: "เงินสดสำคัญมากในวิกฤตแบบนี้" และเตรียมรับกรณีเลวร้าย เช่น บริษัทใหญ่ล้มแล้วเกิดโดมิโน [2] เขาบอกว่า "ผมตื่นเต้น" เมื่อหุ้นตกเพราะ "นี่เป็นเวลาที่ดีที่สุดที่ผมจะซื้อหุ้นบริษัทเรากลับ" [2] มี.ค. 2020 ประกาศขายสินทรัพย์ฉุกเฉิน 4.5 ล้านล้านเยน (ราว 41 พันล้านดอลลาร์) รวมแผนซื้อหุ้นคืน 2 ล้านล้านเยน ผนวกกับ 5 แสนล้านเยนที่ประกาศก่อนหน้า [19]
ผลลัพธ์: หุ้นเด้งขึ้นเกือบ 19% หลังประกาศ [19] ซงเล่าว่าทำเป้าได้เกินราว 2 เท่า และมีเงินสดราว 80 พันล้านดอลลาร์ ณ พ.ย. 2020 (พิธีกร: หุ้นขึ้น 144% จากจุดต่ำสุด) [2] ในช่วงเดียวกันเขาโดนวิจารณ์หนักเรื่องเสนอตรวจ PCR ฟรี 1 ล้านคน (เขาเล่าว่ามีแพทย์วิจารณ์ว่าการตรวจกว้างจะสร้างความตื่นตระหนก ว่าเขาไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญและควรเงียบ และทวีตราว 99 ใน 100 คัดค้าน) เขาถอย เปลี่ยนเป็นบริจาคหน้ากากหลายสิบล้านชิ้น และต่อมาสร้างศูนย์ตรวจเอง ซงยอมรับ "บางทีผมควรสู้ต่อ แม้คนไม่เห็นด้วย" [2] ข้อควรระวัง: ก.ย. 2020 SoftBank ถูกระบุว่าเป็น "Nasdaq whale" ที่ซื้อออปชันหุ้นเทคใหญ่มูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์เพื่อเดิมพันว่าราคาจะขึ้น [19] ในงาน DealBook ผู้สัมภาษณ์ถามเรื่องการลงทุนในบริษัทมหาชน ซงตอบว่าไม่สำคัญว่าบริษัทจะเป็นสาธารณะหรือเอกชน ถ้าเชื่อว่าบริษัทนั้นจะชนะในยุคเอไอ [2]
บทเรียนสำหรับเรา:
- เมื่อพายุมา เงินสดคือ "ทางเลือก" ซงบอกเองว่าเงินสดทำให้ซื้อหุ้นตัวเอง ลงทุนใหม่ และปกป้องบริษัทได้พร้อมกัน
- ถ้าราคาตลาดต่ำกว่ามูลค่าที่แท้จริงมาก การซื้อหุ้นตัวเองคืนเป็นทางเลือกหนึ่ง (แต่เสี่ยงถ้าประเมินมูลค่าผิด)
- ความตั้งใจดีไม่ทำให้ข้อเสนอรับได้เสมอไป ฟังสิ่งที่คนต้องการจริงก่อน (เขาเปลี่ยนจากตรวจเป็นแจกหน้ากาก)
นำไปใช้กับ: บริษัทที่มีหนี้และสินทรัพย์ที่ราคาผันผวน, เจ้าของธุรกิจที่เจอวิกฤตเศรษฐกิจ, ผู้ที่ทำ CSR/อาสาแล้วถูกวิจารณ์
หลักคิดที่ได้จาก มาซาโยชิ ซง
- วิสัยทัศน์ต้องมีตัวเลขและกรอบเวลา ไม่ใช่ "เยอะ ๆ มาก ๆ" เขาบอกว่าตัวเลขแค่ "ประมาณคร่าว ๆ" ก็พอ ไม่ต้องแม่นยำ (ปราศรัย SoftBank World 2026 ส่วนตัวเลข 1 ล้านล้านชิปดูกรณีที่ 6) [14]
- ความฝันใหญ่ ผลลัพธ์ใหญ่ เฉลี่ยได้ราว 70% ไม่ว่าฝันเล็กหรือใหญ่ก็ไม่ถึง 100% ง่าย ๆ จึงเลือกฝันใหญ่ (ตัวอย่างขนาดเงินในกรณีที่ 7) [5]
- ลงทุนที่ตัวคน ตาเปล่งประกายของผู้ก่อตั้งสำคัญกว่าแผนธุรกิจ (กรณีที่ 2) [1][4]
- ไปหาคนที่ดีที่สุดตรง ๆ เด็น ฟูจิตะ, สตีฟ จ็อบส์, เจนเซน หวง (กรณีที่ 1, 4, 6) [1][6][10]
- มองหาสิ่งที่คนเก่งต้องปกป้อง ผู้ชนะเก่ามักไม่กล้ากินส่วนแบ่งตัวเอง (บิล เกตส์กับมือถือ) (กรณีที่ 4) [10]
- ยอมรับความผิดพลาดตรง ๆ แล้วเรียนเร็ว ไม่แก้ตัว (กรณีที่ 7) [2]
- เก็บเงินสดไว้สำหรับ "ศึกใหญ่" (กรณีที่ 8, FII 2024) [2][7]
- คิดระยะยาวทุกวัน ประชุมทุกวันเพื่อทบทวนแผน 10 ปี และปรับใหม่ (Blackstone 2026) [5]
- ความต่างเป็นข้อได้เปรียบ เขาเล่าว่าความเป็น "คนนอก" พลิกเป็นโอกาส (กรณีที่ 1) [1]
- หนี้และเงินคนอื่นขยายทั้งกำไรและขาดทุน (กรณีที่ 3, 4, 7) [1][9][23]
ถ้าคุณทำธุรกิจแบบนี้ เรียนจากเขาเรื่องอะไร
| ประเภทธุรกิจ/สถานการณ์ | เรียนเรื่อง | ดูกรณีที่ |
|---|---|---|
| เริ่มจากศูนย์ ทุนน้อย | เวลาคิดเป็นกิจวัตร, เกณฑ์เลือกธุรกิจ, อย่าให้คนกลางถูกข้าม | 1 |
| หาพันธมิตร/ผู้ร่วมทุนโดยไม่มีตัวเลขให้ประเมิน | เลือกที่ตัวคน, กระจายความเสี่ยงของการเดิมพัน | 2 |
| ธุรกิจที่ขาดทุนระยะแรกเพื่อสร้างฐานลูกค้า | ทนขาดทุนกี่ปี, แยกฟองสบู่ออกจากทิศทาง | 3 |
| ซื้อกิจการที่อ่อนแอ/สู้เจ้าตลาด | หา "อาวุธ", ขอเงื่อนไขพิเศษ, แผนพลิกฟื้นให้ธนาคาร | 4 |
| ขยายไปต่างประเทศผ่านการซื้อ | ตลาด 2-3 เจ้า, กฎระเบียบ, ความอดทน | 5 |
| ธุรกิจแพลตฟอร์ม/ลิขสิทธิ์/ผู้ออกแบบ | หาของที่ทุกคนต้องพึ่ง, ซื้อระยะยาว | 6 |
| ระดมทุนก้อนใหญ่/ขยายเร็ว | ธรรมาภิบาล, due diligence, ระวังประเมินสูงเกิน | 7 |
| เจอวิกฤตเศรษฐกิจ/หุ้นตก | เก็บเงินสด, ซื้อหุ้นตัวเองคืน, ฟังความต้องการจริง | 8 |
| ผู้ก่อตั้งที่ถูกมองว่า "บ้า" | ยอมรับคำวิจารณ์แล้วเดินหน้าต่อ | 4, 7 |
ความผิดพลาดและข้อวิจารณ์
- ความเสี่ยงเกินตัวหลายครั้ง: หุ้นตก 99% ตามที่ซงเล่า (2000), ซื้อ Vodafone Japan จนหุ้นตก 60% ใน 3 วัน, "เกือบล้มละลายสองครั้ง" (2000 และ Lehman) ตามที่เขาเล่าเอง [1][7][9]
- ธรรมาภิบาลและหนี้ส่วนตัว: Financial Times รายงานว่า พ.ย. 2022 ซงเป็นหนี้ SoftBank ส่วนตัว 4.7 พันล้านดอลลาร์ (5.1 พันล้านดอลลาร์ ก.พ. 2023 ตาม Bloomberg) จากข้อตกลงข้างเคียง และเกินหนึ่งในสามของหุ้นที่ถือถูกนำไปค้ำเงินกู้ (มี.ค. 2023) ซงยืนยันว่าไม่มีผลประโยชน์ทับซ้อน [17]
- WeWork และ Vision Fund: ความล้มเหลวตามกรณีที่ 7 รวม Katerra, Wirecard และ Zymergen ที่ถูกวิจารณ์เรื่อง due diligence [23] นักลงทุนร่วมทุนวิจารณ์ว่า SoftBank "ยัดเงินก้อนใหญ่" ดันราคา [12]
- ขายหุ้นพลาด/ดีลที่ไม่ได้เกิด: ขาย Nvidia ปี 2019 แล้วบอกว่าเสียดาย (หุ้นนั้นมีมูลค่าเกิน 150 พันล้านดอลลาร์) [23], ไม่ได้ลงทุนใน Amazon ตอนที่คุยกับเจฟฟ์ เบโซส ที่สวิตเซอร์แลนด์ เพราะ "ไม่มีเงิน" (เขาว่า "ผมโง่") [2], ซื้อ Kingston 80% ปี 1996 แล้วขายคืนปี 1999 ในราคาราว 1 ใน 3 [19], ซื้อ COMDEX แพง 800 ล้านดอลลาร์ (นักวิเคราะห์บางคนว่าแพงเกิน) [29] และเจรจาซื้อ DreamWorks Animation ราว 3.4 พันล้านดอลลาร์ (ก.ย. 2014) แล้วถอนข้อเสนอ [19]
- ดีล Nvidia-Arm ล้ม (2022) [22]
- Stargate: ประกาศเป้า 5 แสนล้านดอลลาร์ถึงปี 2029 แต่เอลอน มัสก์ตั้งข้อสงสัยเรื่องเงินทุน ซึ่งอัลต์แมนปฏิเสธ; SoftBank ระบุเงินก้อนแรก 1 หมื่นล้านดอลลาร์คาดว่ากู้จาก Mizuho และธนาคารอื่น และ WSJ รายงานว่า SoftBank ใช้หนี้จำนวนมากเพื่อลงทุนใน OpenAI [26]
- การเมืองและสไตล์: วิกิญี่ปุ่นระบุว่ามีผู้วิจารณ์ว่าซงใช้ช่วงหลังแผ่นดินไหว 2011 สนับสนุนนโยบายพลังงานทดแทนที่ตนเองได้ประโยชน์ ("政商") ขณะเดียวกันเขาบริจาคส่วนตัว 10,000 ล้านเยนและเงินเดือนทั้งหมดเพื่อช่วยเด็กกำพร้า [18]
- ผู้สืบทอด: เคยบอกว่าจะส่งต่อตอนอายุ 60 แล้วเลื่อนเป็น 69 นิเคช อโรรา ซึ่งเคยถูกวางตัวเป็นผู้สืบทอด ลาออกกลางปี 2016 [12][19][30] ในแหล่งที่เรามีไม่พบการประกาศผู้สืบทอดคนใหม่ ขณะที่ปัจจุบันเขาอายุ 69 และบอกว่ายุคเอไอเพิ่งเริ่ม "warm-up" [5]
- ข้อจำกัดของหลักฐาน: ตัวเลขหลายตัวมาจากคำเล่าปากเปล่าของซงเอง (เช่น 99%, 20,000 ล้านดอลลาร์ของ Vodafone Japan) และแหล่งหลายแห่งเป็นวิกิหรือสื่อรอง ไม่พบตัวเลขผลประกอบการของ SoftBank Mobile และ Sprint ในแหล่งที่เก็บไว้
คลังคำคม
หมายเหตุ: คำพูดที่ถอดจากวิดีโอมาจากคำบรรยายอัตโนมัติ ปรับเฉพาะตัวพิมพ์เล็ก/ใหญ่ เครื่องหมาย และตัดคำอุทานเติมจังหวะ (เช่น uh, え) ไม่ได้ปรับถ้อยคำ เวลาในวงเล็บคือจุดในวิดีโอ ส่วนคำที่ผ่าน Wikiquote ชี้ไปยังต้นฉบับ (เช่น HBR 1992) ผมยังไม่ได้เปิดต้นฉบับเอง จึงระบุไว้
การเริ่มต้นและพื้นเพ
"so i had to prove that i am not different from any other guys, you know, not inferior. it's the same. so i had to work harder to prove the value." ฉันต้องพิสูจน์ว่าฉันไม่ต่างจากใคร ไม่ได้ด้อยกว่า ต้องทำงานหนักกว่าเพื่อพิสูจน์คุณค่า — สัมภาษณ์กับ David Rubenstein เรื่องการถูกเลือกปฏิบัติ ปี 2017 (ราว 3:38-4:09) [1]
"i want to earn ten thousand dollar per month and i will allow me myself five minutes a day." ฉันอยากได้เดือนละหมื่นดอลลาร์ และอนุญาตให้ตัวเองใช้เวลาแค่วันละ 5 นาที — เล่าเรื่องเวลาคิดสิ่งประดิษฐ์ตอนเรียนที่ Berkeley, Rubenstein 2017 (7:46) [1]
"this is waste of my telephone bill so i flew into tokyo and i said i came because the the phone call become becoming more expensive than a ticket." ค่าโทรศัพท์ไปเปล่าประโยชน์ เลยบินไปโตเกียว เพราะค่าโทรแพงกว่าตั๋วเครื่องบิน — เรื่องตื๊อขอพบเด็น ฟูจิตะ, Rubenstein 2017 (5:41-6:12) [1]
"I probably made back one-twentieth of the cost of the booth." ผมน่าจะได้ทุนค่าบูธคืนแค่ 1 ใน 20 — ซงเล่าให้ Harvard Business Review (ก่อนปี 1995) อ้างใน NYT 19 ก.พ. 1995 [29]
"I wanted to choose one that I would feel more and more excited about as the years passed." "I didn't want to choose a sinking ship." ผมอยากเลือกธุรกิจที่ยิ่งปีผ่านไปยิ่งตื่นเต้น / ผมไม่อยากเลือกเรือที่กำลังจม — Harvard Business Review 1992 (ผ่าน Wikiquote ยังไม่ได้เปิดต้นฉบับ) [35]
"In five years, I'm going to have $75 million in sales. In five years, I will be supplying 1,000 dealer outlets, and we'll be number one in PC software distribution." ในห้าปีผมจะมียอดขาย 75 ล้านดอลลาร์ ส่งของให้ร้านตัวแทน 1,000 แห่ง และเป็นที่หนึ่งด้านการกระจายซอฟต์แวร์พีซี — เล่าเรื่องยืนบนลังแอปเปิลพูดกับพนักงานพาร์ตไทม์ 2 คนตอนก่อตั้ง, Harvard Business Review 1992 (ผ่าน Wikiquote) [35]
"the difficulty turn if you flip over become the advantage." ความยากลำบาก ถ้าพลิกด้านจะกลายเป็นข้อได้เปรียบ — เรื่องการเป็นคนต่างจากผู้บริหารญี่ปุ่นทั่วไป, Rubenstein 2017 (22:41) [1]
ความผิดพลาดและความล้มเหลว
"in six months after that our share price went down 99, so we almost went bankrupt and somehow i survived." ภายในหกเดือนหลังนั้น ราคาหุ้นเราตก 99% เกือบล้มละลาย แต่ผมรอดมาได้ — Rubenstein 2017 (14:55) [1]
"Many people criticize me as a crazy guy and I accept that." หลายคนวิจารณ์ว่าผมบ้า และผมยอมรับ — คีย์โน้ต Mobile World Congress 2011 (0:01) [9]
"I learn more and more by my mistake. And I almost went bankrupt twice, right after the net bubble burst, right during the Lehman crisis." ผมเรียนรู้มากขึ้นจากความผิดพลาด และผมเกือบล้มละลายสองครั้ง หลังฟองสบู่เน็ตแตก และช่วงวิกฤต Lehman — FII, สัมภาษณ์ CNN Richard Quest ต.ค. 2024 (6:44) [7]
"i would rather you know accept my stupidity and my ignorance, my bad decisions, so that i can learn from my mistake. i don't need to justify my mistake. i accept it. sorry, i was stupid." ผมขอยอมรับความโง่ ความไม่รู้ และการตัดสินใจที่แย่ของตัวเอง จะได้เรียนรู้จากความผิดพลาด ไม่ต้องแก้ตัว ยอมรับว่า ขอโทษ ผมโง่ — NYT DealBook 2020 (ราว 19:18-19:51) [2]
"we made a lot of loss in the investment in WeWork, billions of dollars, and that is my mistake." เราขาดทุนมากกับ WeWork หลายพันล้านดอลลาร์ นั่นเป็นความผิดพลาดของผม — DealBook 2020 (ราว 21:23-21:54) [2]
"i'm so stupid, don't embarrass me. i'm so much regretting my life here." ผมโง่เหลือเกิน อย่าทำให้ผมอาย ผมเสียดายมาก — ตอบคำถามเรื่องไม่ได้ลงทุนใน Amazon กับเจฟฟ์ เบโซส, DealBook 2020 (25:33) [2]
"i get defeated. i get laughed. i get criticized. that make make think harder. … when i wake up, i wake up with big smile." ผมแพ้ ถูกหัวเราะ ถูกวิจารณ์ มันทำให้ผมคิดหนักขึ้น… ตอนตื่นผมตื่นขึ้นมาด้วยรอยยิ้มกว้าง — FII 2024 (ราว 13:01-13:31) [7]
การบริหารคนและการเลือกผู้ก่อตั้ง
"he had no business plan and zero revenue … but his eyes was very strong, strong eyes, strong shining eyes." เขาไม่มีแผนธุรกิจและไม่มีรายได้ แต่ดวงตาเขามุ่งมั่นมาก ตาเปล่งประกาย — เรื่องแจ็ค หม่า, Rubenstein 2017 (12:21) [1]
"Jack was the only one with the eyes sparkling and caught my heart." แจ็คคือคนเดียวที่ตาเป็นประกายและจับใจผม — เวทีสนทนาโตเกียว (5:44) [4]
"it's a instinct that you smell who is the real pioneer, who is the real innovator." มันเป็นสัญชาตญาณที่ดมออกว่าใครคือผู้บุกเบิกตัวจริง — เล่าให้ Jensen Huang ฟัง, 2024 (2:38) [6]
คู่แข่ง ลูกค้า และตลาด
"if I would enter into the mobile business, I need a weapon… who can create the best weapon in the world? it's only one guy, Steve Jobs." ถ้าจะเข้าธุรกิจมือถือต้องมีอาวุธ ใครสร้างอาวุธที่ดีที่สุดในโลก มีคนเดียวคือสตีฟ จ็อบส์ — เล่าเรื่องไปหาจ็อบส์ก่อน iPhone, สัมภาษณ์ 2014 (ราว 0:31) [10]
"when you are so successful in one thing, you have something to protect… it's very difficult to cannibalize." เมื่อคุณสำเร็จมากในสิ่งเดียว คุณมีสิ่งที่ต้องปกป้อง ยากที่จะกินตัวเอง — อธิบายว่าทำไมบิล เกตส์พลาดมือถือ (3:38) [10]
"would you like to be the side that you would rather be able to eat or to be eaten." คุณอยากอยู่ฝ่ายที่กินได้ หรือฝ่ายที่ถูกกิน — keynote ARM TechCon 2016 ใช้อุปมา Cambrian explosion ที่สัตว์เริ่มมีตา (ราว 17:55; อุปมาเดียวกันที่ราว 4:21-4:52) [8]
"this will not happen by arm as a standalone company. it will happen only together with the partners." สิ่งนี้เกิดไม่ได้ด้วย Arm ลำพัง ต้องเกิดร่วมกับพันธมิตร — ARM TechCon 2016 (ราว 21:04) [8]
"people in beijing don't notice, every morning it's the same air, so american people who live in america using internet every day and say okay this is the internet… oh my god, how come, how can american live like this." คนปักกิ่งไม่รู้สึกเพราะเจออากาศเดิมทุกเช้า คนอเมริกันใช้อินเทอร์เน็ตทุกวันก็ว่าปกติ ส่วนคนนอกมองแล้วตกใจว่าคนอเมริกันอยู่แบบนี้ได้ยังไง — Code Conference 2014 เรื่องบรอดแบนด์สหรัฐฯ (ราว 0:36-1:08, ตัดช่วงกลาง) [15]
การลงทุนและการจัดการเงิน
"deciding how to spend with respect is more difficult than making money." การตัดสินใจใช้เงินอย่างให้เกียรติยากกว่าหาเงิน — Rubenstein 2017 (ราว 20:35-21:07; คำบรรยายอัตโนมัติ คำว่า "with respect" อาจคลาดเคลื่อน) [1]
"i said, oh my god, this is the best time for me to buy back our own share." ผมคิดว่า นี่คือเวลาที่ดีที่สุดที่ผมจะซื้อหุ้นบริษัทเรากลับ — มี.ค. 2020 หุ้นตก 70%, DealBook 2020 (ราว 16:39-17:10) [2]
"i had to save some money for the big fight… for the big opportunity." ผมต้องเก็บเงินไว้สำหรับศึกใหญ่ สำหรับโอกาสใหญ่ — FII 2024 (4:09) [7]
"the business model have to be exciting… disruptive new models make people say wow, … the total accessible market have to be big enough, the track record of growing the customer base, the user base, have to be growing exponentially." โมเดลธุรกิจต้องน่าตื่นเต้น ทำให้คนพูดว่า "ว้าว" ตลาดต้องใหญ่พอ และฐานลูกค้าต้องโตแบบก้าวกระโดด — เกณฑ์เลือกบริษัทของ Vision Fund, CNBC มี.ค. 2019 (ราว 31:12) [3]
"I review our most important performance indicator, Net Asset Value (NAV), every day without fail." ผมตรวจตัวชี้วัดสำคัญที่สุดคือ NAV ทุกวันไม่เว้น — ข้อความ "Realizing Artificial Super Intelligence (ASI) for the Evolution of Humanity" 21 มิ.ย. 2024 (ผ่าน Wikiquote ยังไม่ได้เปิดต้นฉบับ) [35]
"Look at a shadow. Even within 24 hours, the length of your shadow differs dramatically, even though your height in 24 hours is unchanged. People get scared or overconfident looking at the length of the shadow." ดูเงาสิ ภายใน 24 ชั่วโมงความยาวเงาต่างกันมาก ทั้งที่ความสูงเราเท่าเดิม คนกลัวหรือมั่นใจเกินเมื่อมองความยาวของเงา — Forbes Middle East, 7 เม.ย. 2020 (ผ่าน Wikiquote ยังไม่ได้เปิดต้นฉบับ) [35]
วิสัยทัศน์ ความฝัน และชีวิต
"The result is proportionate to your dream… no matter how big is your wish or dream, you're not gonna get 100% that easily. On the average, you'll get 70%. So why not think big?" ผลลัพธ์เป็นสัดส่วนกับความฝัน ไม่ว่าความฝันใหญ่แค่ไหนก็ไม่ได้ 100% โดยเฉลี่ยได้ 70% แล้วทำไมไม่คิดใหญ่ — Blackstone, ต.ค. 2026 (ราว 19:46-20:18) [5]
"If you don't know what's gonna happen in 10 years, don't give up thinking about it. Think, think, think!" ถ้าไม่รู้ว่า 10 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร อย่าเลิกคิด คิด คิด คิด — Blackstone ต.ค. 2026 (ราว 21:21) [5]
"経営者、トップにとって私1番大切なのは、ビジョンであり戦略ではないかなと思うんですね。" สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับผู้บริหารระดับสูงคือวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ — SoftBank World 2026 (ราว 1:52, คำบรรยายญี่ปุ่นอัตโนมัติ) [14]
"9億かもしれませんよ。20億かもしれません。でもそれは誤差ですよ。" อาจเป็น 900 ล้านตัว หรือ 2,000 ล้านตัวก็ได้ แต่นั่นคือค่าคลาดเคลื่อน (พูดถึงจำนวนหุ่นยนต์ AI) — SoftBank World 2026 (13:52, คำบรรยายญี่ปุ่นอัตโนมัติ) [14]
"everything that I did in the past was just, you know, tiny things. Tiny, tiny things." ทุกอย่างที่ผมทำในอดีตเป็นแค่เรื่องเล็ก ๆ — Blackstone 2026 (ราว 8:21) [5]
"when I saw the first photograph of the microprocessor at the age of 17… I start crying, truly." ตอนอายุ 17 เห็นภาพไมโครโปรเซสเซอร์ครั้งแรก ผมร้องไห้จริง ๆ — Blackstone 2026 (ราว 8:54-9:24) [5]
"i was so lucky. i was so close to, you know, fall down from the cliff." ผมโชคดีมาก เกือบตกหน้าผาแล้ว — ตอบว่าถ้าย้อนชีวิตได้จะเปลี่ยนไหม, Rubenstein 2017 (ราว 23:13) [1]
คำคมที่แพร่หลายแต่ยังไม่ยืนยันที่มา
คำคมที่แชร์กันทั่วไปตามเว็บรวมคำคม ยังไม่ได้ตรวจกับต้นฉบับ จึงไม่นำมาไว้ในหน้านี้ รายการต่อไปนี้คือคำพูดที่พบระหว่างตรวจแหล่งแต่ยังยืนยันไม่ได้
- คำพูดจาก "สัมภาษณ์ 10,000 คำ" ปี 2019 ที่ Wikiquote อ้างไว้ เช่น "I am an optimist… we mankind are smart enough. We always try to adapt to new situations." เป็นฉบับที่แปลต่อกันมา (ไม่เห็นต้นฉบับ) จึงไม่นำไปอยู่กลุ่มยืนยัน [35]
- "We can be crazy. We should not be stupid." (เวทีสนทนากับแจ็ค หม่า ที่โตเกียว ราว 14:31) คำบรรยายอัตโนมัติไม่ระบุผู้พูด อาจเป็นซงหรือหม่า จึงไม่ยืนยันว่าเป็นคำของซง [4]
- ตัวเลขที่เล่ากันในบล็อก เช่น "ฟังแจ็ค หม่า 6 นาทีแล้วตัดสินใจ" ขัดกับที่ซงเล่าเองราว 10 นาที (5 นาทีฟัง + 5 นาทีเกลี้ยกล่อม) [4][33]
แหล่งอ้างอิง
[1] The David Rubenstein Show: Masayoshi Son — David Rubenstein, Bloomberg, 2017-10-11 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=Sa2_VBu0d7k — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/01-video-rubenstein-2017.md [2] Masayoshi Son Talks About Learning From Mistakes and Turning Them Into Success | DealBook — New York Times Events, 2020-11-17 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=4KZrOf0lyUA — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/02-video-dealbook-2020.md [3] CNBC สัมภาษณ์ Masayoshi Son (มี.ค. 2019, ก่อน WeWork ล้ม) — CNBC — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=L53B2UZ9lpY — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/03-video-cnbc-2019.md [4] Masayoshi Son & Jack Ma UNFILTERED: Tokyo Forum — Life Lesson Shorts (อัปโหลดซ้ำ), 2025-05-17 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=9MwGLI925WY — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/04-video-ma-son-tokyo-forum.md [5] SoftBank CEO Masayoshi Son: Superintelligence, AI Investing, and the Future of Robotics — Blackstone, 2026-10-13 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=KSILOEIGvkw — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/05-video-blackstone-2026.md [6] Masayoshi Son กับ Jensen Huang (Nvidia) — 2024-11-17 (อัปโหลด) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=HCSge0jKQME — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/06-video-nvidia-jensen-2024.md [7] CNN's Richard Quest Speaks with Masayoshi Son about AGI at #FII8 — FII Institute, 2024-10-29 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=Zx7HLytya-w — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/07-video-fii-cnn-quest-2024.md [8] Masayoshi Son keynote, ARM TechCon 2016 — Charbax, 2016-10-26 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=eONE2_F7gmM — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/08-video-arm-techcon-2016.md [9] CEO of Softbank Masayoshi Son's keynote at MWC - Part 1 — James Stoker, 2011-02-24 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=rnQeaQxvBkM — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/09-video-mwc-2011.md [10] SoftBank's Masayoshi Son speaks about the exclusivity on iPhone in Japan — Alexander Olma, 2014-03-13 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=Lee5u9rNOag — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/10-video-iphone-2014.md [11] SoftBank's Son Is 'Embarrassed' By His Record — Bloomberg Television, 2019-10-07 — วิดีโอ (บุคคลที่สาม) — https://www.youtube.com/watch?v=J0vLMh5TX8g — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/11-video-bloomberg-embarrassed-2019.md [12] Masayoshi Son's Vision for Tech — Bloomberg Tech, 2018-09-27 — วิดีโอ (บุคคลที่สาม) — https://www.youtube.com/watch?v=pGPsBL7NJKQ — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/12-video-bloomberg-tech-2018.md [13] TBS (ผู้สื่อข่าว Nikkei กับผู้เขียนชีวประวัติ Son, ภาษาญี่ปุ่น) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=If61gWztwC8 — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/13-video-tbs-sugimoto-ja.md [14] SoftBank World 2026 孫正義 特別講演 — ソフトバンク公式 ビジネスチャンネル, 2026-09-01 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=dTO-tYqZOZg — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/14-video-softbank-world-2026-ja.md [15] SoftBank CEO Masayoshi Son | 2014 Code Conference — On with Kara Swisher, 2014-05-28 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=8sTO1YbO9zA — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/15-video-code-2014.md [16] SmartWatch, Episode 1: Masayoshi Son Slams U.S. Wireless Industry — Wireless Week, 2014-03-13 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=oxv-hciv8O8 — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/16-video-wireless-week-2014.md [17] Masayoshi Son — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Masayoshi_Son — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/17-wiki-en-masayoshi-son.md [18] 孫正義 — Wikipedia ภาษาญี่ปุ่น — วิกิ — https://ja.wikipedia.org/wiki/孫正義 — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/18-wiki-ja-son-masayoshi.md [19] SoftBank Group — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/SoftBank_Group — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/19-wiki-softbank-group.md [20] Sprint Corporation — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Sprint_Corporation — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/20-wiki-sprint.md [21] WeWork — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/WeWork — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/21-wiki-wework.md [22] Arm Holdings — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Arm_Holdings — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/22-wiki-arm-holdings.md [23] SoftBank Vision Fund — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/SoftBank_Vision_Fund — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/23-wiki-vision-fund.md [24] Yahoo! Japan — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Yahoo_Japan — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/24-wiki-yahoo-japan.md [25] Den Fujita — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Den_Fujita — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/25-wiki-den-fujita.md [26] Stargate Project — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Stargate_LLC — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/26-wiki-stargate.md [27] Alibaba Group — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Alibaba_Group — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/27-wiki-alibaba-group.md [28] Adam Neumann — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Adam_Neumann — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/28-wiki-adam-neumann.md [29] A Japanese Gambler Hits the Jackpot With Softbank — Andrew Pollack, The New York Times, 1995-02-19 — บทความ (ได้ตัวอย่างบางส่วน) — https://www.nytimes.com/1995/02/19/business/a-japanese-gambler-hits-the-jackpot-with-softbank.html — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/29-article-nyt-1995.md [30] The extraordinary vision behind Vision Fund — Henrik Bork / Steffan Heuer, Roland Berger, 2019-07-22 — บทความ — https://www.rolandberger.com/en/Insights/Publications/The-extraordinary-vision-behind-Vision-Fund.html — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/30-article-roland-berger-2019.md [31] บทความบล็อกสรุปเรื่องราว Son (2026) — บทความ (แหล่งรอง ข้อมูลบางจุดขัดกับแหล่งหลัก) — https://theentrepreneurstory.com/articles/founders/masayoshi-son-the-man-who-lost-70-billion-and-came-back — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/31-article-entrepreneur-story-2026.md [32] The 13 craziest slides that show SoftBank's vision for the next 300 years — Sam Shead, Business Insider, 2017-10-25 — บทความ — https://www.businessinsider.com/13-slides-softbanks-vision-for-next-300-years-2017-10 — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/32-article-business-insider-2017.md [33] Masayoshi Son: Investing in Alibaba — Glen Bradford — บทความ — https://glenbradford.com/greatest-trades/son-alibaba — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/33-article-glen-bradford-alibaba.md [34] Vision / Philosophy — SoftBank Group Corp. — เว็บไซต์ทางการ — https://group.softbank/en/philosophy/vision — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/34-official-softbank-vision-philosophy.md [35] Masayoshi Son — Wikiquote (ชี้ไปยัง HBR 1992, ข้อความ 21 มิ.ย. 2024, NYT 2017, Forbes Middle East 2020) — วิกิ (แหล่งรอง) — https://en.wikiquote.org/wiki/Masayoshi_Son — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/35-wiki-wikiquote-masayoshi-son.md [36] 8 Lessons from the Career of SoftBank's Masayoshi Son — Lionel Barber, Harvard Business Review, 2025-01-23 — บทความ (เข้าถึงเฉพาะย่อหน้านำ ติด paywall) — https://hbr.org/2025/01/8-lessons-from-the-career-of-softbanks-masayoshi-son — ไฟล์: docs/research/sources/masayoshi-son/36-article-hbr-barber-2025.md