‹ ค้นหาบทเรียนธุรกิจ
Ratan Tata

รัตน ทาทา

Ratan Tata · रतन टाटा
อินเดีย · 1937–2024
ยานยนต์/การผลิตพลังงาน/วัตถุดิบ/ก่อสร้างเครื่องดื่มธุรกิจเพื่อสังคม
ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่คู่แข่งยักษ์ใหญ่ขยายสู่ต่างประเทศวิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลายทีมและวัฒนธรรมองค์กรส่งต่อธุรกิจ/ผู้สืบทอดกฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบสร้างแบรนด์/การตลาดเศรษฐกิจถดถอย

ทายาทตระกูลธุรกิจที่เริ่มงานบนพื้นโรงงานเหล็ก แล้วใช้เวลา 21 ปีเปลี่ยนกลุ่ม Tata จากอาณาจักรที่หลับใหลและพึ่งตลาดในประเทศ ให้เป็นกลุ่มที่ส่วนใหญ่ของรายได้มาจากต่างประเทศ โดยยอมจ่ายราคาทั้งความผิดพลาดใหญ่ (Corus, Nano) และการปฏิเสธเงินใต้โต๊ะ [4][16][24]

สรุปใน 30 วินาที

ภูมิหลัง

รัตน นาวัล ทาทา เกิดวันที่ 28 ธ.ค. 1937 ที่มุมไบ (ตอนนั้นชื่อบอมเบย์) ในครอบครัวพาร์ซี พ่อชื่อ Naval Tata ซึ่งถูกรับเป็นบุตรบุญธรรมเข้าตระกูล Tata ส่วนในปี 1948 เมื่อเขาอายุ 10 ขวบ พ่อแม่แยกทางกัน เขากับน้องชายถูกเลี้ยงโดยคุณย่า Navajbai Tata [24] เขาเล่าเองว่าตอนเด็กไม่ชอบการแสดงความมั่งคั่ง เช่นรถเก่าคันใหญ่ของคุณย่าที่เขาเลี่ยงด้วยการเดินกลับบ้าน และไม่อยากถูกมองเป็นลูกคนใหญ่คนโตที่มีรถคันใหญ่มารับขณะที่เพื่อนขึ้นรถบัส [3][7]

เขาเข้า Cornell เรียนวิศวกรรมเครื่องกลก่อน เพราะพ่อต้องการ แล้วย้ายไปเรียนสถาปัตยกรรม จบ B.Arch ปี 1962 [8][24] วิดีโอ Cornell ที่เล่าเรื่องเขาเป็นเสียงผสมหลายคน (แยกผู้พูดทุกประโยคไม่ได้) มีช่วงที่เล่าว่าสถาปัตย์สอนให้รับโจทย์แล้วคิดหาทางแก้อย่างสร้างสรรค์ ส่วนเรื่องเงิน ผู้พูดคนหนึ่ง (เพื่อนนักศึกษาต่างชาติ) เล่าว่าสมัยนั้นธนาคารกลางอินเดียจัดสรรเงินดอลลาร์ให้ราว 180 ดอลลาร์ต่อเดือน เรื่องที่ต้องยืมเพื่อนและล้างเครื่องบินแลกชั่วโมงบินเป็นของผู้พูดคนนั้นเอง ไม่ใช่ของ Ratan และเขาเล่าว่า Ratan เคยขาดเงินจนอยากขายกระดุมข้อมือ [8]

หลังเรียนจบเขาทำงานเป็นสถาปนิกที่ลอสแอนเจลิส และ "ไม่มีแผนจะกลับ" แต่คุณย่าป่วยและอยากให้กลับ จึงกลับอินเดียปลายปี 1962 [3][24] ตอนแรกเขาถูกส่งไปทำงานบนพื้นโรงงานที่ Jamshedpur ทั้ง Telco และ Tata Steel ต้องพักหอพักฝึกงาน และถูกบอกให้ไปทำงานด้วยจักรยานไม่ใช่รถ (เขาประท้วงด้วยการเดินไปทำงาน) เขาบอกภายหลังว่าช่วงนั้นรู้สึกว่าเสียเวลา แต่มองย้อนกลับไปว่าได้เรียนรู้ความถ่อมตน และเมื่อเป็นประธาน Tata Steel ปี 1991 มีคนงานเก่าเดินมาทักเขาด้วยชื่อ [3][4]

เขาเกือบกลับสหรัฐฯ ถึงสามครั้ง "ไม่รู้ว่าจะไปไหน" และเรียกช่วงนั้นว่า "การฝึกงานที่ไม่รู้จบ" จนมาถึง NELCO บริษัทอิเล็กทรอนิกส์เล็กที่ "ไม่มีใครอยากแตะ" ซึ่งเขาเริ่มสนุกกับงานจริงจัง [3] ตามรายงาน Business Standard เขาพลิก NELCO ให้ดีขึ้นภายในประมาณ 4 ปี แต่ธุรกิจกลับล้มเพราะเศรษฐกิจชะลอและปัญหาแรงงาน และ Empress Mills (1977) ก็ล้มเหลวเช่นกัน [16] นี่คือจุดที่คนมักข้าม คือก่อนจะเป็นตำนาน เขามีความล้มเหลวสองงานแรกที่ได้รับมอบหมายเอง

JRD Tata ประธานกลุ่มมายาวนานเป็น "พี่เลี้ยง" เขาเล่าว่า JRD เป็นคนที่ยืนข้างเขาตอน NELCO มีปัญหา และเลือกเขาเป็นผู้สืบทอดเพียงไม่กี่วันก่อนเสนอบอร์ด [3][7] ปี 1991 เขาเป็นประธาน Tata Sons ซึ่งตรงกับปีที่อินเดียเปิดเสรีเศรษฐกิจ [12][24] เขาบอกว่าตอนนั้นมีผู้ท้าชิงตำแหน่งหลายคนในทีมของ JRD และเมื่อ JRD บอกเจตนา ก็ "รู้สึกโดดเดี่ยวทันที" [1]

แนวคิดธุรกิจและวิธีหาเงิน

1. กลุ่มธุรกิจที่เจ้าของใหญ่คือทรัสต์การกุศล Tata Sons เป็นบริษัทแม่ (holding company) ที่ถือหุ้นบริษัทในเครือ ราว 66% ของ Tata Sons ถือโดยทรัสต์การกุศลที่ตระกูล Tata ตั้งไว้ (ทรัสต์เหล่านี้ก่อตั้งมานานกว่า 120 ปี) [32][17][23] เขาอธิบายว่าเป็น "มุมมองต่อความเป็นเจ้าของที่ต่างออกไป" JRD เรียกตระกูลว่าเป็น "ผู้ดูแลแทนประชาชน" [6] ผลคือหุ้นส่วนใหญ่ของกลุ่มอยู่ในมือทรัสต์ ไม่ใช่ตัวบุคคล และ Bhat ซึ่งเป็นอดีต brand custodian ของกลุ่มเล่าว่ามูลค่าส่วนตัวของ Ratan เองน้อยกว่า 500 ล้านดอลลาร์ ซึ่งเล็กมากเมื่อเทียบกับกลุ่ม [13] (เป็นตัวเลขที่ Bhat เล่าต่อ ไม่ใช่เอกสารทางการ)

2. จากอาณาจักรหลวม ๆ เป็นกลุ่มที่มีแบรนด์เดียว ก่อนยุคเขา แต่ละบริษัทแทบเป็นอิสระ บางแห่งถือหุ้นต่ำจนเสี่ยงถูกเทกโอเวอร์ เขาเพิ่มสัดส่วนหุ้น Tata Sons ในบริษัทหลักให้ราว 26% ขึ้นไป บังคับให้บริษัทที่จะใช้ชื่อ Tata ต้องเซ็นข้อตกลงแบรนด์ (BEBP) และยอมรับมาตรฐาน Tata Business Excellence Model และจรรยาบรรณ [12][16] เขายังออกจากธุรกิจที่ไม่เข้ากับทิศทางอย่างปูนซีเมนต์ สิ่งทอ เครื่องสำอาง แล้วเพิ่มน้ำหนักซอฟต์แวร์ และขยายเข้าโทรคมนาคม การเงิน ค้าปลีก [16]

3. สองลูกศร: ไปต่างประเทศ และลงไปตลาดมวลชนในอินเดีย เขาสรุปเองว่า "เรามีลูกศรสองดอก ดอกหนึ่งชี้ไปต่างประเทศ ขยายตลาดสินค้าที่มี อีกดอกชี้ลงมาที่อินเดีย เพื่อสำรวจตลาดมวลชนที่กำลังเกิด" [16] ส่วนที่ไปต่างประเทศ เขาเลือกซื้อแบรนด์หรือธุรกิจที่เติมช่องว่างด้านภูมิศาสตร์ สินค้า หรือเทคโนโลยี และย้ำว่า "ไม่ใช่การช็อปปิ้ง" [4] ผลคือส่วนต่างประเทศของรายได้กลุ่มขยับจากราว 10% เป็น 67% ตามรายงาน Business Standard [16]

4. หลักการที่เขาประกาศเอง ในบทส่งท้ายหนังสือประวัติกลุ่มปี 2003 เขาเขียนว่าอยากให้กลุ่มเป็น "กลุ่มธุรกิจชั้นนำของอินเดียที่ท่ามกลางค่านิยมที่เสื่อมลงอย่างรวดเร็ว ยังโดดเด่น... ด้วยความซื่อสัตย์ในระดับสูง ระบบคุณค่าที่ดี และไม่ประนีประนอมในการให้ได้ผลลัพธ์โดยไม่เกี่ยวข้องกับการคอร์รัปชัน สินบน หรืออิทธิพลทางการเมือง" (ตามที่ Bhat อ่านออกเสียง ตัดบางช่วงออก) [13] เขาบอกว่าตลอดช่วงที่โตจาก 5 พันล้านเป็น 100 พันล้านดอลลาร์ กลุ่มไม่ได้จ่ายใต้โต๊ะ [4]

5. ผลงานในตัวเลข แหล่งต่าง ๆ ให้ตัวเลขต่างกันเล็กน้อย Business Standard ว่ารายได้โต 46 เท่าและกำไรสุทธิ 51 เท่าในช่วงปีบริหาร [16] NYT ว่ากำไรเพิ่ม 50 เท่า [15] Wikipedia ว่ารายได้โตมากกว่า 40 เท่า [24] ตัวเลขรายได้กลุ่มช่วง 5-6 พันล้าน เป็นราว 100 พันล้านดอลลาร์ [4][12][18] ควรอ่านเป็น "โตมหาศาล" มากกว่ายึดเลขเดียว

เส้นทางสำคัญ

ปี เหตุการณ์
1937 เกิดที่มุมไบ [24]
1948 พ่อแม่แยกทาง ถูกคุณย่าเลี้ยง [24]
1962 จบ B.Arch Cornell ทำงานสถาปนิกที่ลอสแอนเจลิส แล้วกลับอินเดียปลายปี เริ่มงานบนพื้นโรงงาน Jamshedpur [3][24]
ต้น-กลาง 1970s ดูแล NELCO พลิกฟื้นได้ในราว 4 ปี แล้วธุรกิจล้มเพราะเศรษฐกิจและปัญหาแรงงาน [3][16]
1975 เรียน Advanced Management Program ที่ Harvard Business School [24]
1977 Empress Mills (งานที่สองของเขา) ล้มเหลว [16]
1983 เขียน "Tata Plan" ที่ JRD ขอให้ทำ เสนอให้กลุ่มขยายต่างประเทศและปรับโครงสร้าง [16]
1991 รับตำแหน่งประธาน Tata Sons ต่อจาก JRD [24]
1998 เปิดตัว Tata Indica รถที่ออกแบบในประเทศคันแรก (30 ธ.ค.) [27]
2000 Tata Tea ซื้อ Tetley (ราว £271 ล้าน) [30]
2000 กรณีทุจริตใน Tata Finance (ตามที่ Bhat เล่า) [13]
2007 Tata Steel ประมูลชนะ Corus (ม.ค.) [29]
2008 เปิดตัว Nano (10 ม.ค.), ซื้อ Jaguar Land Rover (2 มิ.ย.), ย้ายโรงงานออกจาก Singur (3 ต.ค.), เหตุโจมตีมุมไบ (26 พ.ย.) [25][26][28][33]
2012 เกษียณอายุ 75 ปี (28 ธ.ค.) ส่งไม้ให้ Cyrus Mistry [24]
2016 บอร์ดปลด Mistry (24 ต.ค.) Ratan กลับเป็นประธานรักษาการ [18][20]
2017 N. Chandrasekaran เป็นประธาน Tata Sons (ก.พ.) [24]
2018-2019 ผลิต Nano หยุด (2018); Tata ตัดมูลค่า JLR $3.9 พันล้าน [25][28]
2021 ศาลสูงสุดอินเดียยืนการปลด Mistry [21]
2024 เสียชีวิต 9 ต.ค. [24]

กรณีศึกษา: ปัญหาและวิธีแก้

กรณีที่ 1: Indica รถคันแรกที่พัฒนาเองในอินเดีย ทั้งที่เพื่อนในวงการเตือนว่าไม่ควร — รัตน ทาทา

บริษัท: Telco (ต่อมาคือ Tata Motors) · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่, คู่แข่งยักษ์ใหญ่ · ปี: 1998-2001

สถานการณ์: Telco เป็นบริษัทรถบรรทุก ยังไม่เคยทำรถนั่งส่วนบุคคลของตัวเอง ตามคำเล่าของ Ratan "ภูมิปัญญาทั่วไปบอกว่าเข้าตลาดรถยนต์โดยไม่มีพันธมิตรต่างชาติไม่ได้" และการออกแบบรถในประเทศเป็นเรื่องที่ไม่เคยทำ [1] โครงการใช้เงินราว 1,700 crore ซึ่งเขาเรียกว่า "เดิมพันอนาคตของบริษัท" [2] Harish Bhat เล่าว่าวิสัยทัศน์ของ Ratan คือรถที่ใหญ่เท่า Ambassador ประหยัดน้ำมันเท่า Maruti 800 และสวยเท่า Zen โดยทีมวิศวกรที่ Pune ร่วมกับ I.DE.A ของอิตาลีออกแบบตัวถัง [13][27]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ตามที่ Ratan พูดถึง ทางที่ "ปลอดภัย" คือจับมือต่างชาติผลิตรถ แต่เขาเลือกทำเองต่อ แม้เพื่อนในวงการรถยนต์ต่างประเทศเตือนว่า "มีคนทำแล้วล้มเหลวมาแล้ว" [1][5] Bhat ยังเล่าว่าเขาเคยเรียกร้องให้อุตสาหกรรมมาร่วมสร้างรถอินเดียด้วยกัน แล้วเมื่อไม่มีใครตอบรับ จึงเดินหน้าเองภายใน Tata [13]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาเลือกเชื่อทีมวิศวกรรุ่นใหม่ "การทำให้ตัวเองเชื่อว่ามันจะสำเร็จ เป็นเรื่องของการตัดสินใจ ว่าเรามีศรัทธาในคนของเรามากแค่ไหน" [1] บอร์ดเห็นด้วย "แบบไม่เต็มใจ" เพื่อนในธุรกิจอื่นเริ่มห่าง "ไม่ใช่ห่างจากผม แต่ห่างจากความล้มเหลว" [1][5] เขายอมรับว่าเมื่อรถออกและเจอปัญหาช่วงแรก เขาเริ่มสงสัยว่าจะข้ามกำแพงคุณภาพได้ไหม ปัญหาหนึ่งที่ใช้เวลา 6-8 เดือนหาสาเหตุคือรอก (pulley) ที่ซื้อจากตลาดซึ่งฝืดจนสายพานขาด [2] และเมื่อถูกถามว่าเสี่ยงโง่หรือกล้า เขาตอบว่า "ประวัติศาสตร์จะบอกเองว่าเรากล้าหรือโง่" [2]

ผลลัพธ์: เปิดตัว 30 ธ.ค. 1998 ภายในหนึ่งสัปดาห์ของปี 1999 มีออเดอร์ 115,000 คัน แต่ผู้ซื้อรุ่นแรกบ่นเรื่องกำลังเครื่องและอัตราสิ้นเปลือง Tata ปรับเป็น Indica V2 จนเป็นอันดับ 1 ของเซกเมนต์ภายในสองปี ผลิตรวมกว่า 910,000 คัน (ถึง ส.ค. 2008) และเลิกผลิตปี 2018 [27] Ratan บอกในปี 2014 ว่ารถนี้ได้ "20% ของตลาด" (ถอดเสียงไม่ชัดว่าเป็นเซกเมนต์ไหน) [5] Bhat เล่าว่าเพื่อลดต้นทุนโรงงาน Tata ซื้อโรงงาน Nissan ที่เกือบเลิกใช้ในออสเตรเลียแล้วย้ายมาประกอบที่ Pune [13] (ยังหาแหล่งที่สองมายืนยันไม่ได้) ต้นทุนคือช่วงแรกที่ชื่อเสียงด้านคุณภาพเสีย และผลขาดทุนของ Telco ช่วงนั้นถูกโยงกับรถทั้งที่เขาอ้างว่าเกิดจากตลาดรถบรรทุกตก [2]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจผู้ผลิตที่จะเปิดสินค้าไลน์ใหม่ในหมวดที่ตัวเองไม่เคยทำ, ธุรกิจที่ถูกวงการเตือนว่า "ทำเองไม่ได้ต้องพึ่งต่างชาติ", การเปิดตัวสินค้าที่ต้องการระบบซัพพลายใหม่

กรณีที่ 2: โรงงาน Nano ที่ Singur ถูกปิดล้อม จนต้องย้ายทั้งโรงงานไป Gujarat — รัตน ทาทา

บริษัท: Tata Motors · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต · ปัญหา: กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ · ปี: 2006-2008 (และผลทางกฎหมายถึง 2023)

สถานการณ์: Tata Motors เลือกสร้างโรงงาน Nano ที่ Singur รัฐเบงกอลตะวันตก (จาก 6 พื้นที่ที่รัฐเสนอ) บนที่ดิน 997 เอเคอร์ ซึ่งรัฐเวนคืนภายใต้กฎหมายปี 1894 ชาวนาและพรรคฝ่ายค้านที่นำโดย Mamata Banerjee คัดค้าน ศาลสูงโกลกาตาเคยวินิจฉัยเบื้องต้นว่าการเวนคืนไม่ชอบ และศาลสูงสุดตัดสินว่าไม่ชอบเมื่อ 31 ส.ค. 2016 [26] Ratan เล่าว่าเลือกโกลกาตาเพราะอยากให้รถปฏิวัติวงการนำการจ้างงานกลับสู่ภาคตะวันออกที่อุตสาหกรรมถอยไป [4] เมื่อถึงจุดหนึ่งโรงงาน "เสร็จราว 85%" [4]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ตามที่เขาเล่า ทางเลือกคือยืนสู้ต่อที่ Singur หรือย้ายออก รัฐอื่นหลายแห่งเสนอที่ดินและสิทธิประโยชน์ แต่บางแห่งที่ดินไม่พร้อมหรือไม่เหมาะกับธุรกิจ และต้องมีใบอนุญาตเพิ่ม [4][10]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาบอกว่า "ผมมองตาพนักงานแล้วบอกไม่ได้ว่าให้มาทำงานในโรงงานนี้" โดยอธิบายว่ามีเหตุรุนแรง (ตามถ้อยคำของเขาคือศพถูกโยนมาที่ไซต์ มีการยิงและทำร้ายคน) จึงตัดสินใจย้าย ทยอยขนโรงงานที่ประกอบแล้วด้วยรถพ่วงราว 1,400 คัน ไปที่ Gujarat [4] เหตุผลเลือก Gujarat คือรัฐลงมือเร็ว ผู้นำรัฐ "ทำตามที่พูด" และเขาต้องการความมั่นใจเป็นลายลักษณ์อักษร เพราะ "เสียเวลาไปมากแล้ว ต้องย้ายให้เร็วที่สุด" [10] เขาเล่าว่า Narendra Modi (ตอนนั้นเป็นมุขมนตรี) รับปากว่าจะหาที่ดินให้ใน 3 วันและทำได้จริงในเช้าวันที่สาม [6][7] ฝั่งเพื่อนสนิทของเขา Suhel Seth เล่าว่าเขาไม่ยอมถอยเรื่องหลักการ และไม่อยากอยู่ในที่ที่ไม่ต้อนรับ [14] (คำบอกเล่าฝ่ายเดียว)

ผลลัพธ์: Tata ประกาศออกจาก Singur 3 ต.ค. 2008 และเลือก Sanand 7 ต.ค. โรงงานใหม่สร้างเสร็จใน 14 เดือน เทียบ 28 เดือนที่ Singur [26] Ratan บอกว่า "เสียไปมากในช่วงหนึ่งปีที่สร้างใหม่" และ "จนถึงวันนี้ไม่มีวันรู้ว่าตัดสินใจถูกไหม ผมเชื่อว่านั่นคือทางเดียว แต่มันเป็นการตัดสินใจที่น่าเกลียด" [4] ความล่าช้านี้เป็นหนึ่งในเหตุผลที่ยอดขาย Nano ตก [25] ผลทางกฎหมายตามมา: ศาลสูงสุดสั่งคืนที่ดินให้เจ้าของ 9,117 ราย (ปี 2016) และในต.ค. 2023 อนุญาโตตุลาการสั่งให้รัฐเบงกอลตะวันตกจ่าย Tata Motors ₹766 crore พร้อมดอกเบี้ย 11% ต่อปี (Tata ลงทุนที่ Singur เกิน ₹1,800 crore) [26]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: โรงงาน/โครงการที่ต้องใช้ที่ดินจากรัฐ, ธุรกิจที่ต้องพึ่งนโยบายท้องถิ่น, ผู้ที่ต้องตัดสินใจย้ายฐานผลิตกลางโครงการ

กรณีที่ 3: Nano รถราคาหนึ่งแสนรูปีที่ขายผิดวิธี — รัตน ทาทา

บริษัท: Tata Motors · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่, สร้างแบรนด์/การตลาด · ปี: 2008-2018

สถานการณ์: Nano เปิดตัว 10 ม.ค. 2008 ราคา ₹100,000 (ราว 2,500 ดอลลาร์) เป็นรถที่ตั้งใจให้คนขี่มอเตอร์ไซค์ยกระดับเป็นรถสี่ล้อ [25] Ratan ประเมินว่าตลาดผู้บริโภคของอินเดียราว 250-350 ล้านคน แต่ถ้ารวมฐานล่างที่กำลังเข้าสู่ตลาดผู้บริโภคจะเป็น 500-600 ล้านคน [1] Tata ตั้งเป้าผลิต 250,000 คันต่อปี [25]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ตามที่ Ratan พูดภายหลัง ทางเลือกด้านการขายคือขายเหมือนรถทั่วไป (ซึ่งทีมขายเดิมทำ) หรือคิดช่องทางและภาพลักษณ์ใหม่ให้สอดรับกับกลุ่มที่เคยขี่สกูตเตอร์ [1][5]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: รถถูกออกแบบให้เป็น "ทางเลือกที่ปลอดภัยและจับต้องได้สำหรับครอบครัวที่ขี่สองล้อ" ไม่ใช่ "รถที่ถูกที่สุด" แต่ฝ่ายขายใช้วิธีขายแบบรถทั่วไป เขาสรุปว่า "สิ่งที่เราทำผิดคือส่งมันกลับไปให้ทีมการตลาดและขายแบบเดิม... ต้องขายแบบที่เราออกแบบด้วยนวัตกรรม" และ "เราควรขายเหมือนขายสกูตเตอร์หรือมอเตอร์ไซค์ แล้วให้พวกเขาก้าวจากสองล้อเป็นสี่ล้อ" [1][5] เขาปฏิเสธว่าสินค้าเองผิด "เราทำสิ่งที่ตั้งใจสำเร็จ แต่ไม่ได้ทำให้เป็นการค้าได้เท่าที่ควร" [5]

ผลลัพธ์: ยอดขายสูงสุด 74,527 คันใน FY2011-12 ซึ่งต่ำกว่าเป้า 250,000 ลดเหลือ 7,591 ใน FY2016-17 ผลิตหยุด พ.ค. 2018 [25] ปัจจัยที่รายงาน: ล่าช้าจากย้ายโรงงาน, รถไฟไหม้หลายคัน (Tata ขยายการรับประกันจาก 18 เดือนเป็น 4 ปีแต่ไม่เรียกคืนรถ), ภาพลักษณ์ว่าเป็น "รถของคนจน" ที่คนไม่อยากเป็นเจ้าของ และผลทดสอบ Global NCAP ปี 2014 ของรุ่นไม่มีถุงลม ได้คะแนนป้องกันผู้ใหญ่ 0.00 จาก 17 [25] Business Standard วิจารณ์ว่า "หลายคนว่า Tata ทำให้ frugal engineering เป็นเป้าหมายในตัวเอง" [16] Ratan เองสรุปว่า "เราทำสิ่งที่ตั้งใจสำเร็จ แต่ไม่ได้ทำให้เป็นการค้าได้เท่าที่ควร" [5]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: สินค้าราคาประหยัดสำหรับตลาดฐานล่าง, ผู้ผลิตที่กำลังเปิดตัวสินค้าที่ "ถูกกว่า" แบรนด์เดิม, ธุรกิจที่ต้องเปลี่ยนวิธีขายตามกลุ่มลูกค้าใหม่

กรณีที่ 4: ย้ายผู้อาวุโสที่ขวางการเปลี่ยนออก และทำให้ทุกบริษัทเป็นกลุ่มเดียวกัน — รัตน ทาทา

บริษัท: Tata Sons / Tata Group (หลายอุตสาหกรรม ตัวอย่างลดต้นทุนคือ Telco) · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: บริหารองค์กรใหญ่ · ปัญหา: ทีมและวัฒนธรรมองค์กร · ปี: 1991-2000s

สถานการณ์: เมื่อรับตำแหน่งปี 1991 Ratan เจอ "ปัญหาสองอย่าง" คือตลาดที่เปลี่ยนเร็วแต่กลุ่มทำธุรกิจแบบดั้งเดิม และผู้อาวุโสหลายคนที่ไม่ต้องการเปลี่ยนและมีความขุ่นเคือง [1] เขาเล่าว่าบอร์ดมีอายุเฉลี่ย 85 ปี บางคนต้องมีคนช่วยเดินเข้าห้องประชุม บางคนหลับ "แต่พอจะเปลี่ยนอะไร ทุกคนตื่นหมดและทำให้ไม่มีอะไรเปลี่ยน" [4] Business Standard เรียกผู้บริหารยุคก่อนเหล่านั้นว่า "satraps" (ผู้ปกครองแคว้นที่ถือตัวเป็นอิสระ) [16] บริษัทต่าง ๆ แบ่งปันข้อมูลเมื่อสะดวก และความภักดีอยู่ที่บริษัทตนมากกว่ากลุ่ม [2]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: เลือกที่จะปล่อยให้โครงสร้างเดิมไปตามเวลา หรือบังคับให้เปลี่ยน เขาบอกว่าบางครั้งเลือก "เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง" และบางครั้งต้องเลือก "ทางที่ไม่น่าพอใจ คือเผด็จการและบังคับให้เปลี่ยน" [3]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: 5 ปีแรกเน้นสร้างสภาพแวดล้อมให้เปลี่ยนแปลงได้ "ไม่ใช่ด้วยกระสุน ด้วยการโน้มน้าว และขออภัยที่ต้องพูดว่าด้วยเงิน" เสนอข้อตกลงที่ดึงดูดพอให้ผู้อาวุโสยอมออก [1][4] นโยบายเกษียณอายุเป็นหนึ่งในเครื่องมือ และเขาเล่าว่า "ถ้าไม่มี JRD สนับสนุน ผมทำไม่ได้" [7] เขาให้บริษัทลูกใช้โลโก้และจรรยาบรรณร่วม ตั้งกลไกประเมินคุณภาพ (Tata Business Excellence Model) และสอนให้ผู้บริหารรุ่นใหม่ "ตั้งคำถามกับสิ่งที่ไม่เคยถูกตั้งคำถาม" [2][12] ช่วงเศรษฐกิจขาลงก่อนปี 2004 เขายอมลดกำลังคนและตัดต้นทุนของ Telco ราว 500 crore ซึ่งเขาบอกว่าเป็นสิ่งที่ "ไม่เคยทำมาก่อน" เพราะเคยถือกันว่ามีการจ้างงานตลอดชีวิต [2]

ผลลัพธ์: Bhat และ Business Standard ระบุว่ากลุ่มกลายเป็นหนึ่งเดียวมากขึ้น ผู้บริหารระดับสูงอายุน้อยลงมาก [12][16] ข้อสังเกตของเขาเอง: เขายอมรับว่า "ล้มเหลวในระดับหนึ่ง" ในการโน้มน้าวคนในองค์กรให้เห็นด้วยกับการลดจำนวนธุรกิจ เพราะการขายธุรกิจสบู่และของใช้ในห้องน้ำ (soaps and toiletries) เป็นแห่งแรกโดนโจมตีทั้งจากสื่อ ตลาดหุ้น และคนในจนไม่มีบริษัทที่สองถูกขายตามมาในช่วงนั้น [1] (แต่ Business Standard ระบุว่าภายหลังกลุ่มออกจากปูน สิ่งทอ เครื่องสำอางจริง) [16] ต้นทุนคือเสียงต่อต้าน และเขายอมรับเองว่าการไม่สื่อสารกับพนักงานให้มากพอเป็นจุดอ่อน ส่วนหนึ่งเพราะเป็นคนขี้อายและไม่ได้ตระหนักว่าการสื่อสารสำคัญ [1]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจครอบครัวที่ส่งต่อรุ่น, บริษัทที่ผู้บริหารเก่าขวางการเปลี่ยน, กลุ่มบริษัทที่แต่ละหน่วยทำเองไม่เป็นแบรนด์เดียว

กรณีที่ 5: ซื้อแบรนด์ดังข้ามชาติ Tetley และ Jaguar Land Rover โดยที่ไม่มีใครเชื่อว่าจะรอด — รัตน ทาทา

บริษัท: Tata Tea / Tata Motors · อุตสาหกรรม: เครื่องดื่ม, ยานยนต์/การผลิต · ช่วงธุรกิจ: ควบรวม/ซื้อกิจการ, ขยายต่างประเทศ · ปัญหา: ขยายสู่ต่างประเทศ, สร้างแบรนด์/การตลาด · ปี: 2000 (Tetley), 2008 (JLR)

สถานการณ์: ปี 2000 Tata Tea ซื้อ Tetley ด้วยเงินกู้ (leveraged buyout) ราว £271 ล้าน ($432 ล้านตามวิกิพีเดีย) ชนะ Sara Lee ซึ่งตอนนั้น Tetley ถูกบรรยายว่าเป็นบริษัทชาอันดับ 2 ของโลกรองจากกลุ่มของ Unilever (ประโยคนี้ในวิกิพีเดียติดป้ายว่ายังต้องมีแหล่งอ้างอิง) Tata Tea ล้มเหลวมาแล้วครั้งหนึ่งกลางทศวรรษ 1990 เพราะหาเงินไม่ได้ [12][30] ปี 2008 Tata Motors ซื้อ Jaguar และ Land Rover จาก Ford ราว $2.23 พันล้านเสร็จเมื่อ 2 มิ.ย. [28] Ratan เล่าเองว่า JLR และ Corus เป็นกรณีที่บริษัทเหล่านั้น "มาหาเรา" และตามที่เขามอง ทั้งสองเติมช่องว่างด้านภูมิศาสตร์ สินค้า หรือเทคโนโลยีที่กลุ่มขาด [4] Tetley "เป็นโอกาสได้แบรนด์ระดับสากล" เพราะ Tata Tea มีสวนชาใหญ่เป็นอันดับสองและกิจการชาจำนวนมากในอินเดีย [4]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ซื้อ (ตามที่ทำ), ไม่ซื้อ, หรือซื้อแล้วปรับโรงงานย้ายมาอินเดียตามที่คนอังกฤษกลัว เขาเล่าว่า เมื่อซื้อ JLR ในอังกฤษและในหมู่คนงานมีความเข้าใจผิดว่า Tata จะปิดโรงงานแล้วย้ายไปอินเดีย แปลงเบอร์มิงแฮมเป็นโครงการอสังหาริมทรัพย์ หรือเปิดร้านทันดูรีไก่ในแถบมิดแลนด์ ซึ่งเขาย้ำว่าไม่ได้พูดเล่น เพราะมีคนพูดกับเขาจริง [4]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: สำหรับ JLR เขาประกาศชัดต่อคนงาน "แผนของเราคือปล่อยพวกคุณไว้ ช่วยสนับสนุน และทำงานร่วมกันเพื่อพาแบรนด์ทั้งสองกลับสู่ยุครุ่งโรจน์ และเราจะไม่ยัดรถถูกจากอินเดียใส่ JLR" [4] เขาเล่าว่าตอนพบคนงานที่ Coventry ครั้งแรกถูกถามว่าจะปิดโรงงานไหม "ผมไม่มีทางตอบได้ว่ารู้ว่าเราจะทำอะไร" จึงเสนอ "ไหล่ชนไหล่ สร้างภาพลักษณ์สองแบรนด์ขึ้นมาใหม่" [9] และกล่าวว่า "ผมไม่ได้ทำอะไรเพิ่มอีก ทีม JLR ต่างหากที่สร้างความแตกต่าง" [9] เขาบอกว่าหลังซื้อ Tetley คนอังกฤษตอบ "เงียบและสง่า" ขณะที่ JLR "ร้อนแรงกว่ามาก" [1]

ผลลัพธ์: Tetley กลายเป็นแหล่งรายได้สำคัญของ Tata Tea (วิกิพีเดียระบุราวสองในสามของยอดขาย แต่ติดป้ายว่ายังต้องมีแหล่งอ้างอิง) [30] JLR ขาดทุนก่อนภาษีปีสิ้นสุด มี.ค. 2009 ที่ £375.7 ล้าน แล้วกำไรก่อนภาษีเพิ่มเป็น £2.501 พันล้าน (มี.ค. 2014) และ £2.614 พันล้าน (มี.ค. 2015) [28] Independent รายงานว่า Jaguar ที่ขาดทุนราว £400 ล้านในปี 2008 กลายเป็นกำไรอย่างรวดเร็ว [17] แต่ในปีสิ้นสุด มี.ค. 2019 JLR ขาดทุนก่อนภาษี £3.629 พันล้านเมื่อยอดขายในจีนปี 2018 ลดลงครึ่งหนึ่ง และ Tata ตัดมูลค่าการลงทุน $3.9 พันล้าน [28] Bhat มองว่า Tetley ให้ความเชื่อมั่นแก่บริษัทอินเดียว่าซื้อแบรนด์โลกได้ [12]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: SME ที่คิดซื้อแบรนด์/กิจการที่ใหญ่กว่า, เจ้าของที่ซื้อกิจการต่างประเทศ, แบรนด์ที่ต้องดูแลความรู้สึกพนักงานหลังควบรวม

กรณีที่ 6: Corus ดีลเหล็กใหญ่ที่ซื้อก่อนวิกฤต — รัตน ทาทา

บริษัท: Tata Steel (Corus) · อุตสาหกรรม: พลังงาน/วัตถุดิบ/ก่อสร้าง · ช่วงธุรกิจ: ควบรวม/ซื้อกิจการ, ขยายต่างประเทศ · ปัญหา: ขยายสู่ต่างประเทศ, วิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลาย, เศรษฐกิจถดถอย · ปี: 2006-2017

สถานการณ์: Corus เป็นผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ของยุโรป (ผลจาก British Steel รวม Hoogovens) ปลายปี 2006 Tata เสนอซื้อ ตามด้วยบริษัท CSN ของบราซิลที่แข่งราคา สุดท้ายมีการประมูลปลายเดือน ม.ค. 2007 Tata ชนะที่ £6.08 ต่อหุ้น เหนือ CSN ที่ £6.03 [29] (มูลค่ารวมราว £6.2 พันล้าน ตามพาดหัวข่าว The Independent ที่วิกิพีเดียอ้าง) Ratan เล่าว่า Corus เป็นกรณีที่บริษัท "มาหาเรา" เพื่อเติมช่องว่างด้านภูมิศาสตร์และเทคโนโลยี [4]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ปล่อยให้ CSN ได้ไป หรือสู้ราคาต่อ ซึ่งเสี่ยงจ่ายเกินมูลค่า (winner's curse คือผู้ชนะการประมูลมักจ่ายเกินมูลค่าจริง) ในแหล่งที่ผมเปิด ไม่พบถ้อยคำของ Ratan เองว่าชั่งน้ำหนักการสู้ราคาอย่างไร

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาสู้ราคาจนชนะ และอธิบายภายหลังว่า "ทุกดีลมีกลยุทธ์ ไม่ใช่การช็อปปิ้ง" และ "ดีลเดียวที่ผ่านความยากลำบากอย่างมากคือ Corus ซึ่งเป็นเรื่องของเศรษฐกิจยุโรปพอ ๆ กับที่จะโทษบริษัทที่ซื้อ อุตสาหกรรมเหล็กในยุโรปเองผ่านช่วงยากลำบาก และเราโดนเต็ม ๆ" [4] ที่ Stanford เขาว่า "เราไม่เคยคาดว่ายุโรปจะลงลึกขนาดนี้ ซึ่งเป็นที่ที่เราลงทุนหลัก" [1]

ผลลัพธ์: ม.ค. 2009 Corus ประกาศลดงาน 1,000 ตำแหน่งในเนเธอร์แลนด์และ 2,500 ตำแหน่งในอังกฤษ ปลายปี 2014 กลุ่ม Tata มีหนี้ £13 พันล้านซึ่งเพิ่มขึ้นหลังซื้อ Corus เพราะความต้องการในยุโรปลดลง ปี 2016 ขายธุรกิจ long products ให้ Greybull Capital ที่ราคาเพียง £1 และขายธุรกิจเหล็กพิเศษ £100 ล้าน (ก.พ. 2017) [29] Business Standard เรียกว่า "financial disaster" ส่วน The Conversation เรียก "catastrophic failure" [16][19] ปี 2015 สหภาพคัดค้านแผนที่อาจทำให้เสียงานราว 5,000 ตำแหน่งใน UK และ Mistry บินไปเจรจา [17] การขาย Corus ภายหลังถูกเล่าว่าสร้างความเสียหายต่อภาพลักษณ์ Tata ในอังกฤษ (ตามแหล่งข่าวภายในที่ ET อ้าง) [18]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่ถูกเชิญให้ซื้อกิจการช่วงตลาดร้อน, อุตสาหกรรมหนัก/วัฏจักร, ผู้ที่ซื้อด้วยหนี้

กรณีที่ 7: เหตุโจมตีโรงแรม Taj ปี 2008 และความรับผิดชอบต่อคน — รัตน ทาทา

บริษัท: Indian Hotels (โรงแรม Taj) / Tata Group · อุตสาหกรรม: ธุรกิจเพื่อสังคม (ส่วนกองทุนช่วยเหลือผู้เสียหาย) · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต · ปัญหา: ทีมและวัฒนธรรมองค์กร · ปี: 2008-2009

สถานการณ์: วันที่ 26 พ.ย. 2008 กลุ่มก่อการร้ายโจมตีหลายจุดในมุมไบ รวมโรงแรม Taj Mahal Palace ซึ่งผู้โจมตีเลือกเพราะเป็น "สัญลักษณ์ของความมั่งคั่งและความก้าวหน้าของอินเดีย" [33] Ratan เล่าว่าเริ่มรู้เรื่องเมื่อมีเพื่อนร่วมงานโทร มาบอกว่ามีการยิงที่ Taj เขาโทรเข้าโรงแรมแล้วไม่มีใครรับสายที่สวิตช์บอร์ด และตำรวจไม่ให้เข้าล็อบบี้ [7] เขาประเมินว่าราว 37-40 คนในโรงแรมถูกยิงตาย [4] เขาไปที่เกิดเหตุ โดยมี R. Krishnakumar ยืนอยู่บนทางเท้าด้านนอก [7]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: เขาเล่าเองว่าทางเลือกคือ "ยืนมองให้เหตุการณ์เกิดขึ้น หรือเข้าไปกลางพื้นที่เหมือนสนามรบแล้วยืนอยู่กับพนักงาน" [4]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาเลือกข้อหลัง "ไปโรงพยาบาลทุกวัน ไปบ้านของผู้เสียชีวิต" [4] แหล่งที่เล่าระยะเวลาต่างกัน: Bhat บอกว่าเขายืนอยู่บนทางเท้านอก Taj ราว 3 วัน [13] อีกตอน Bhat ว่า "เกือบทั้งคืน" [12] ส่วน Ratan เองบอกว่าอยู่ทั้งที่ที่เกิดเหตุและที่บ้าน ดูข่าวผ่านโทรทัศน์ และเหตุการณ์ใช้เวลาสามวัน [7] เขาตั้งกองทุนช่วยเหลือผู้เสียหายทั้งพนักงานและคนที่ไม่เกี่ยวข้องกับ Taj ซึ่ง Bhat ว่าตั้งภายใน 15 วัน [13] Ratan เล่าว่าใช้เงินกองทุนไม่ใช่เพื่อฟื้นฟู Taj แต่เพื่อฟื้นฟูชีวิตผู้เสียหาย เช่นจ่ายค่ารักษา ผู้หญิงที่ฟื้นจากโคม่าแล้วพบว่าครอบครัวเสียชีวิตหมด [5] เขาอธิบายว่าพนักงานปกป้องแขกโดย "ไม่มีคู่มือ ไม่มีคำสั่ง ไม่มีการฝึก" และเขา "ไม่กล้าพูดว่าตัวเองหรือผู้บริหารทำอะไร มันเกิดขึ้นเอง" [5]

ผลลัพธ์: ส่วนของ Taj ที่เสียหายน้อยกว่าเปิดใหม่ 21 ธ.ค. 2008 และส่วนมรดกใช้เวลาฟื้นฟูหลายเดือน [33] เขาเล่าว่ารู้สึกเศร้าเมื่อนึกถึงเหตุการณ์ "ไร้เหตุผล" แม้ผ่านมานาน [11] ช่วงเดียวกันกลุ่มเผชิญหลายบริษัทที่ต้องค้ำประกัน และ Tata Sons "ไม่ใช่กระเป๋าลึกไม่สิ้นสุด" [11] มีรายงานว่า Ratan เคยบอก CNN (30 พ.ย. 2008) ว่ามีคำเตือนล่วงหน้าและมีมาตรการบางอย่างที่ถูกเลี่ยงได้ง่าย [33] ในแหล่งที่เปิดไม่มีรายละเอียดเพิ่มว่าเกิดอะไรขึ้นกับมาตรการนี้

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจบริการ/โรงแรม/ร้านอาหารที่ต้องดูแลลูกค้าและพนักงานในวิกฤต, ผู้นำที่ต้องสื่อสารในเหตุร้าย, องค์กรที่คิดสร้างกองทุนช่วยเหลือผู้ได้รับผลกระทบ

กรณีที่ 8: ส่งไม้ต่อให้ Cyrus Mistry แล้วบอร์ดปลดเขา Ratan ต้องกลับมารักษาการ — รัตน ทาทา

บริษัท: Tata Sons (บริษัทแม่ของกลุ่ม) · อุตสาหกรรม: ยานยนต์/การผลิต, พลังงาน/วัตถุดิบ/ก่อสร้าง · ช่วงธุรกิจ: ส่งต่อ/วางมือ · ปัญหา: ส่งต่อธุรกิจ/ผู้สืบทอด, กฎหมาย/การเมือง/กฎระเบียบ · ปี: 2011-2021

สถานการณ์: Tata Group มีธรรมเนียมเกษียณที่อายุ 75 Ratan จึงตั้งต้นหาผู้สืบทอดจากการค้นหาทั่วโลกเกินหนึ่งปี แล้วเลือก Cyrus Mistry (อายุ 43 ตอนเลือกปี 2011) พ.ย. 2011 ซึ่งเป็นคนที่สองที่ไม่ใช่นามสกุล Tata ที่ได้เป็นประธาน ครอบครัว Mistry (Shapoorji Pallonji) ถือหุ้น Tata Sons ราว 18.4% ซึ่งใหญ่ที่สุดในกลุ่มผู้ถือหุ้นส่วนตัว [17][31] Mistry เข้าเป็นกรรมการ Tata Sons ตั้งแต่ปี 2006 [31] ใน CNN Talk Asia ปี 2011 Ratan บอกว่าหวังให้ผู้สืบทอดทำงานร่วมกับเขาช่วงสั้น ๆ ก่อนวางมือ [22] และที่ Stanford เขาแนะนำ Mistry ว่า "จงเป็นตัวของตัวเอง" เพราะรองเท้าของเขาใหญ่เกินจะเลียนแบบ [1]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ส่งต่อให้สมาชิกครอบครัว (Noel Tata ถูกพิจารณาตามที่ Ratan พูด) หรือคนนอกตระกูล [22] เมื่อเกิดความขัดแย้งภายหลัง ทางเลือกคือปล่อยให้ผู้ถือหุ้นไม่พอใจดำเนินต่อ หรือให้บอร์ดลงมติปลด

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: 24 ต.ค. 2016 บอร์ด Tata Sons ลงมติปลด Mistry (6 เห็นด้วย 2 งดออกเสียง) Ratan กลับมาเป็นประธานรักษาการ ตามรายงานข่าวในวันนั้น เหตุผลที่แหล่งข่าวภายในกลุ่มระบุรวมถึงการไม่ยอมละสัญชาติไอริช, ปัญหาข้อพิพาท Docomo, การขาย Corus และการรวมอำนาจ [18] ส่วนฝั่ง Suhel Seth เพื่อนสนิท Ratan เล่าว่าตอนเลือก Mistry มีเงื่อนไข 4 ข้อ (ละสัญชาติไอริช, บอร์ดสูงสุด, ไม่มีรายการระหว่างกัน, ประธาน Sons และกรรมการอีกคนต้องนั่งบอร์ดบริษัทลูก) และเขาเชื่อว่าเงื่อนไขเหล่านี้ไม่ถูกทำ [14] (คำเล่าฝ่ายเดียว ยังไม่มีเอกสารยืนยัน) ผมไม่พบถ้อยคำของ Ratan เองที่ให้เหตุผลการปลดในแหล่งที่เปิด

ผลลัพธ์: 25 ต.ค. 2016 Mistry เปิดจดหมายเตือนถึงการ write-down ราว $18 พันล้านและกล่าวหาว่าทรัสต์ควบคุมอยู่เบื้องหลัง [20] Tata ตั้ง N. Chandrasekaran เป็นประธาน (ม.ค.-ก.พ. 2017) [20][24] NCLT ยกฟ้อง Mistry (ก.ค. 2018) แต่ NCLAT ตัดสินให้คืนตำแหน่ง (ธ.ค. 2019) ก่อนศาลสูงสุดพลิกและยืนการปลดในมี.ค. 2021 ศาลระบุว่าการล้มเหลวของโครงการธุรกิจ (Nano, Docomo) ไม่ใช่เหตุให้ถือว่ากดขี่ผู้ถือหุ้นส่วนน้อย และกล่าวว่าวันนี้ Tata Sons "อาจยอมรับ" ว่าการที่บอร์ดแต่งตั้ง Mistry เป็นรองประธานบริหารเมื่อ 16 มี.ค. 2012 เป็น "การตัดสินใจที่ผิดพลาดครั้งใหญ่ของชีวิต" [20][21] ส่วนนักวิชาการอย่าง Ranjit Goswami ตั้งคำถามว่าสิ่งที่แย่ที่สุดคือเลือก Mistry หรือวิธีปลด และว่า Ratan "อาจไม่เคยปล่อยวาง" [19] Mistry เสียชีวิตจากอุบัติเหตุรถปี 2022 [31]

บทเรียนสำหรับเรา:

นำไปใช้กับ: ธุรกิจครอบครัวที่ส่งต่อให้ผู้บริหารมืออาชีพ, บริษัทที่ผู้ก่อตั้งยังนั่งเป็นกรรมการหลังเกษียณ, ธุรกิจที่มีผู้ถือหุ้นรายใหญ่มากกว่าหนึ่งกลุ่ม

หลักคิดที่ได้จาก รัตน ทาทา

  1. ถ้าจะเปลี่ยนองค์กรเก่า ให้สร้างสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนได้ก่อน เขาใช้ 5 ปีแรกเคลียร์ผู้อาวุโสที่ขวาง — กรณีที่ 4 [1][4]
  2. เชื่อทีมวิศวกรของตัวเอง และยอมให้เพื่อนห่าง — กรณีที่ 1 [1][5]
  3. ออกแบบสินค้าและออกแบบวิธีขายให้มาจากความคิดเดียวกัน — กรณีที่ 3 [5]
  4. เมื่อสภาพแวดล้อมไม่เอื้อ ให้ย้ายเร็ว และยอมรับว่าจะไม่รู้ว่าถูกหรือผิด — กรณีที่ 2 [4][10]
  5. ซื้อกิจการเพราะเติมช่องว่างเชิงกลยุทธ์ และเผื่อวงจรเศรษฐกิจ — กรณีที่ 5, 6 [4][29]
  6. หลังซื้อ ให้ทีมเดิมนำ และสัญญาว่าจะไม่ทำลายสิ่งที่คนห่วง — กรณีที่ 5 [4][9]
  7. ไม่จ่ายสินบนแม้ต้องเสียโอกาส — เขาเล่าว่าเลือกไม่จ่ายจนสายการบินที่นายกรัฐมนตรีเคยชวนทำไม่สำเร็จข้ามสามรัฐบาล และบอกว่าไปนอนได้โดยรู้ว่า "ไม่ยอมแพ้ต่อสิ่งผิด" [1][3][6]
  8. ในวิกฤตให้ไปอยู่กับคน ดูแลทั้งคนของเรา และคนนอก — กรณีที่ 7 [4][5]
  9. ในกรณีทุจริตภายใน ปกป้องผู้ฝากเงินก่อน แล้วเอาผู้ผิดเข้ากระบวนการ — ตามที่ Bhat เล่าเรื่อง Tata Finance ปี 2000 Tata Sons ใส่เงินเกิน 600 crore ทั้งที่ไม่ได้ถูกกฎหมายบังคับ [13] (แหล่งทุติยภูมิ)
  10. อย่าหาแพะเมื่อพลาด ให้ถามว่าเราควรทำต่างจากเดิมตรงไหน — กรณีที่ 3 [5]
  11. ส่งไม้ให้ชัด ทั้งเงื่อนไขและขอบเขตบทบาทของผู้ที่จากไป — กรณีที่ 8 [18][21]

ถ้าคุณทำธุรกิจแบบนี้ เรียนจากเขาเรื่องอะไร

ประเภทธุรกิจ/สถานการณ์ เรียนเรื่อง ดูกรณีที่
ผู้ผลิตที่จะเปิดสินค้าไลน์ใหม่ที่ไม่เคยทำ เชื่อทีม แก้เร็วหลังเปิดตัว 1
ธุรกิจที่ต้องใช้ที่ดินหรือใบอนุญาตจากรัฐ ประเมินความเสี่ยงการเมืองท้องถิ่น และตัดสินใจย้ายเร็ว 2
สินค้าราคาประหยัดสำหรับตลาดฐานล่าง วางตำแหน่งสินค้าและช่องทางขายให้ยกระดับชีวิต ไม่ใช่ "ของถูก" 3
ธุรกิจครอบครัวที่มีผู้อาวุโสขวางการเปลี่ยน ทำให้เกิดการเปลี่ยนด้วยกติกาและการเกษียณ 4
กลุ่มธุรกิจหลายบริษัทที่ต่างคนต่างทำ แบรนด์/มาตรฐานร่วม สัดส่วนหุ้นส่วนกลาง 4
เจ้าของที่คิดซื้อแบรนด์/กิจการที่ใหญ่กว่า ซื้ออย่างมีเหตุผลเชิงกลยุทธ์ และให้ทีมเดิมนำ 5
ผู้ที่ถูกชวนซื้อกิจการช่วงตลาดร้อน คำนวณกรณีตลาดตก ก่อนเคาะราคา 6
ธุรกิจบริการ/โรงแรม/ร้านอาหารที่ต้องรับมือวิกฤต ไปอยู่กับคน กองทุนช่วยเหลือ วัฒนธรรมที่ให้พนักงานตัดสินใจเอง 7
ธุรกิจครอบครัวที่ส่งต่อให้ผู้บริหารมืออาชีพ เงื่อนไข ขอบเขตบทบาท กลไกผู้ถือหุ้นใหญ่ 8
ผู้นำที่ถูกกดดันให้ยอมจ่ายเงินใต้โต๊ะ ยอมเสียโอกาส ไม่จ่ายสินบน หลักคิดข้อ 7

ความผิดพลาดและข้อวิจารณ์

Nano. โครงการที่เขาปักใจเป็นเรื่องหลักล้มเหลวทางการค้า ขายได้เพียง 74,527 คันในปีที่ดีที่สุด เทียบกับเป้าที่วางไว้ 250,000 คันต่อปี มีรถไฟไหม้ ผลทดสอบความปลอดภัยไม่ดี และภาพ "รถถูก" ที่คนไม่อยากเป็นเจ้าของ [25] Business Standard วิจารณ์ว่าเขาทำ frugal engineering เป็นเป้าหมายในตัวเอง [16] ตัวเขายอมรับว่าขายผิดวิธีแต่ปกป้องว่าสินค้าไม่ผิด [5]

Corus. เป็นดีลที่ผู้วิจารณ์เรียกว่า "financial disaster" และ "catastrophic failure" หนี้กลุ่มสูงและต้องขายสินทรัพย์ในราคาเพียง £1 [16][19][29] ข้อสังเกต: เขาเองยอมรับว่านี่เป็นดีลเดียวที่ผ่านความยากลำบากมาก แต่ชี้ว่าเป็นผลของเศรษฐกิจยุโรป [4]

Tata Docomo. ธุรกิจมือถือที่ดึง NTT Docomo เข้าถือหุ้น 26.5% ติดขัดข้อพิพาทเมื่อ Docomo ใช้สิทธิ์ขายหุ้น ซึ่ง Tata ตกลงจ่ายราว $1.18 พันล้านในปี 2017 ก่อนกิจการรวมเข้า Airtel ปี 2019 [35] เขาพูดในปี 2004 ว่ากำลัง "ผ่านเรื่องเดียวกับตอน Indica" กับโทรคมนาคมที่ลงทุนใหญ่กว่ามาก [2]

Niira Radia tapes. ตั้งแต่ปี 2010 บทสนทนาที่ถูกดักฟังของนักประชาสัมพันธ์ Niira Radia (ซึ่ง Business Standard ว่าเป็นที่ปรึกษาของเขา) มีชื่อ Ratan ปรากฏ เขายื่นคำร้องเรื่องความเป็นส่วนตัวต่อศาลสูงสุด CBI รายงานปี 2022 ว่า 14 การสอบสวนเบื้องต้นไม่พบความผิดอาญา [16][34] Business Standard ตั้งคำถามว่าทำไมคนที่ยึดความซื่อสัตย์จึงเลือกใช้ที่ปรึกษาที่นำไปสู่ข้อถกเถียง [16]

ที่ดิน Singur. การเวนคืนที่ดินเกษตร 997 เอเคอร์ถูกวิจารณ์ ถึงแม้ Tata เองไม่ได้เป็นผู้เวนคืน (รัฐเป็นผู้ทำ) ศาลสูงสุดสั่งคืนที่ดินในปี 2016 [26]

การสื่อสาร. เขาเองบอกว่าเป็น "จุดอ่อน" ที่ไม่สื่อสารกับพนักงานมากพอ [1] และผู้เขียน The Conversation เสนอว่าเขา "อาจไม่เคยปล่อยวางจริง" หลังเกษียณ [19]

การปลด Mistry. ศาลสูงสุดยืนการปลด แต่ Mistry และ SP Group กล่าวหาการกำกับเบื้องหลัง และแหล่งวิชาการมองว่าวิธีปลด "ไม่เหมาะสม" แม้ไม่ผิดกฎหมาย [19][21] ควรระวังว่าแหล่งที่เล่าฝ่าย Ratan (Seth) กับฝ่ายวิจารณ์ต่างมีมุมมองของตัวเอง [14][19]

JLR. ถึงจะเป็น "ความสำเร็จใหญ่สุด" ในมุมของแหล่งอย่าง The Conversation [19] ก็ต้องตัดมูลค่า $3.9 พันล้านในปี 2019 เมื่อยอดขายจีนลด [28]

เรื่องเล่าที่ยังไม่ยืนยัน. เรื่อง Ford "ดูถูก" Ratan ที่ดีทรอยต์ปี 1999 ที่คนเล่ากันแพร่หลาย ผมไม่พบในแหล่งใด ๆ ที่เปิด ใน Stanford เขาเพียงพูดว่า Ford ทำกำไรจาก JLR ไม่ได้ และตอนซื้อ เพื่อน ๆ ถามว่า "จะทำอะไรกับมัน" [1][9] เรื่องแรงบันดาลใจ Nano จากครอบครัวบนสกูตเตอร์กลางฝน มีเพียง Suhel Seth ที่เล่าต่อ [14] ผมไม่พบคำพูดของ Ratan เองที่ยืนยันในวิดีโอที่ถอดเสียงได้

คลังคำคม

หมายเหตุ: ทุกคำพูดจากวิดีโอมาจากคำบรรยายอัตโนมัติของ YouTube (ถอดเสียงโดยเครื่อง) จึงปรับเครื่องหมายวรรคตอนและตัดคำติดอ่างเล็กน้อย เวลาที่ระบุคือจุดเริ่มของช่วงที่พูด

การเปลี่ยนองค์กรและการบริหารคน

"the first five years were akin to, Clint Eastwood, if you like... trying to get these elderly, very prominent people out of the way. Not done with bullets, just done with persuasion and... sorry to say with money." ห้าปีแรกเหมือนหนังคลินท์ อีสต์วูด คือพยายามให้ผู้อาวุโสสำคัญหลายคนออกไป ไม่ใช่ด้วยกระสุน แต่ด้วยการโน้มน้าว และขออภัยที่ต้องบอกว่าด้วยเงิน — Stanford GSB, 2013 [3:10-3:40] [1]

"I would have to humbly say that I failed." (เรื่องการโน้มน้าวให้ทั้งกลุ่มเชื่อวิสัยทัศน์ลดจำนวนธุรกิจ) ผมต้องพูดด้วยความถ่อมตนว่าผมล้มเหลว — Stanford GSB, 2013 [ประมาณ 4:12] [1]

"I inherited a board for example that must have been an average age of 85... they all woke up and ensured that no change took place." ผมรับช่วงบอร์ดที่มีอายุเฉลี่ยราว 85 ปี... พอจะเปลี่ยนอะไร พวกเขาตื่นกันหมดและทำให้ไม่มีอะไรเปลี่ยน — HEC Paris, 2015 [ประมาณ 29:50-30:32] [4]

"the greatest asset they have are their employees, and dissatisfied employees or ignored employees are unhappy employees and they don't give you the best." สินทรัพย์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่พวกเขามีคือพนักงาน พนักงานที่ไม่พอใจหรือถูกเมินคือพนักงานที่ไม่มีความสุข และจะไม่ให้สิ่งที่ดีที่สุดกับคุณ — HEC Paris, 2015 [ประมาณ 36:21] [4]

"The worst thing that can happen is to determine where the company's going through the eyes or the mouth of one person, i.e., the CEO." สิ่งที่แย่ที่สุดคือการตัดสินว่าบริษัทจะไปทางไหนจากสายตาหรือปากของคนเดียว คือ CEO — Stanford GSB, 2013 [16:18] [1]

"One of my weaknesses has been... I never communicated... with our people. Partly because I'm a shy person." จุดอ่อนอย่างหนึ่งของผมคือผมไม่เคยสื่อสารกับคนของเรา... ส่วนหนึ่งเพราะผมเป็นคนขี้อาย (คำที่ตามหลัง communicated ถูกถอดเสียงเพี้ยน จึงใช้ ... แทน) — Stanford GSB, 2013 [16:51] [1]

"I've told Cyrus that he needs to be his own person." ผมบอก Cyrus ว่าเขาต้องเป็นตัวของตัวเอง — Stanford GSB, 2013 [28:05] [1]

"without his [JRD's] support I could never have done that" (เรื่องนโยบายเกษียณอายุ) ถ้าไม่มีการสนับสนุนของเขา ผมไม่มีวันทำได้ — CNBC-TV18, 2017 [3:13] [7]

"if I were to have to pick one [value of JRD], humility would be on the top of the list." ถ้าต้องเลือกหนึ่งอย่าง ความถ่อมตนจะอยู่อันดับต้น — CNBC-TV18, 2017 [4:14] [7]

ความล้มเหลวและการตัดสินใจเสี่ยง

"my friends, as we launched the car, started to distance themselves from me... it wasn't from me, it was to distance themselves from failure." เพื่อนของผม ตอนเราเปิดตัวรถ เริ่มห่างจากผม... ไม่ใช่ห่างจากผม แต่ห่างจากความล้มเหลว — Stanford GSB, 2013 [6:49-7:20] [1]

"history will say whether we were courageous or whether we were foolish." ประวัติศาสตร์จะบอกเองว่าเรากล้าหรือโง่ — NDTV Walk the Talk, 2004 [ประมาณ 10:19] [2]

"to this day one will never know whether we did the right thing or not. I personally believe that that was the only option we had but it became a very ugly decision." จนถึงวันนี้เราจะไม่มีวันรู้ว่าทำถูกหรือไม่ ผมเชื่อว่านั่นเป็นทางเลือกเดียวที่เรามี แต่มันเป็นการตัดสินใจที่น่าเกลียดมาก — HEC Paris, 2015 (เรื่องย้ายโรงงาน Nano) [ประมาณ 20:36] [4]

"I think to look for the scapegoat somewhere else is not the way to deal with failure or frustration... each of those unfortunate events should teach you a lesson or make you richer in terms of knowledge of what you should not do." การมองหาแพะรับบาปที่อื่นไม่ใช่วิธีรับมือกับความล้มเหลว... เหตุการณ์ไม่ดีแต่ละครั้งควรสอนบทเรียน หรือทำให้เรารู้ว่าอะไรไม่ควรทำ — Sadhguru "Insight: The DNA of Success", 2014 [ประมาณ 41:52] [5]

ลูกค้าและสินค้า

"the major thing that one did wrong I think is handing it back to the traditional marketing people or sales people who decided to try to sell it the same way as you sold any car." สิ่งที่ผิดหลักคือส่งกลับให้ฝ่ายการตลาดหรือขายแบบเดิมที่ตัดสินใจขายมันเหมือนรถทั่วไป — Sadhguru 2014 (เรื่อง Nano) [14:02] [5]

"We should have been selling it like one sold a scooter or motorcycle. And instead of giving them two wheels give them four wheels and a safe form of family transport." เราควรขายมันเหมือนที่ขายสกูตเตอร์หรือมอเตอร์ไซค์ แทนที่จะให้สองล้อ ให้สี่ล้อและการเดินทางครอบครัวที่ปลอดภัย — Stanford GSB, 2013 [ประมาณ 21:37] [1]

"We have two guiding arrows. One points overseas, where we want to expand markets for our existing products. The other points right here, to India, where we want to explore the large mass market that is emerging..." เรามีลูกศรนำทางสองดอก ดอกหนึ่งชี้ไปต่างประเทศ ขยายตลาดสินค้าที่มี อีกดอกชี้ที่อินเดีย เพื่อสำรวจตลาดมวลชนขนาดใหญ่ที่กำลังเกิด... — ที่ Business Standard อ้างคำสัมภาษณ์ของ Ratan, 2015 [16]

การซื้อกิจการและการขยายต่างประเทศ

"there was a strategy in each of the acquisitions. It wasn't just a shopping spree as some of the media has referred to it." ทุกดีลมีกลยุทธ์ ไม่ใช่การช็อปปิ้งตามที่สื่อบางส่วนเรียก — HEC Paris, 2015 [ประมาณ 25:21] [4]

"our plan is to leave you alone, to support you and work with you in returning these two brands to their original glory." (พูดกับคนงาน JLR) แผนของเราคือปล่อยพวกคุณไว้ สนับสนุน และทำงานร่วมกันเพื่อพาสองแบรนด์กลับสู่ความรุ่งโรจน์เดิม — HEC Paris, 2015 [ประมาณ 28:26] [4]

"why don't we, shoulder to shoulder, recreate the image that these two brands had and reignite the power of those two brands. I'm pleased to say that I did nothing more." ทำไมเราไม่ไหล่ชนไหล่ สร้างภาพลักษณ์ของสองแบรนด์ขึ้นมาใหม่และจุดพลังของมันอีกครั้ง ผมยินดีที่จะบอกว่าผมไม่ได้ทำอะไรมากกว่านั้น — Business Today (คำรับรางวัล เล่าเรื่องซื้อ JLR) [ประมาณ 1:32] [9]

ความซื่อสัตย์และจริยธรรม

"there's something that is important to me and that is to go to bed at night or to wake up in the morning feeling that we have not sacrificed our principles and that we have not subordinated our values to some short-term..." มีบางอย่างที่สำคัญสำหรับผม คือการเข้านอนหรือตื่นนอนโดยรู้สึกว่าเราไม่ได้ทิ้งหลักการและไม่ได้ลดคุณค่าของเราเพื่อประโยชน์ระยะสั้น... — Simi Garewal, 1997 [ประมาณ 13:57] [3]

"I believe that it's very important to come back at night and say I have not succumbed." ผมเชื่อว่าสำคัญมากที่จะกลับบ้านตอนกลางคืนแล้วพูดได้ว่า ฉันไม่ยอมแพ้ต่อสิ่งผิด — CNBC-TV18, 2017 [ประมาณ 13:09] [6]

"We grew from about 5 billion to 100 billion without participating in anything subjective." (หมายถึงการจ่ายใต้โต๊ะ ตามบริบทที่เล่าเรื่องอย่างนั้น) เราโตจากราว 5 พันล้านเป็น 100 พันล้าน โดยไม่ได้ร่วมกับสิ่งที่ไม่เหมาะสมใด ๆ — HEC Paris, 2015 [ประมาณ 33:10] [4]

"...we could have probably had it by succumbing to subjective issues of bribery or corruption. And we walked away from that." (เรื่องสายการบิน) เราอาจได้มาถ้ายอมต่อเรื่องที่ไม่เหมาะสมอย่างสินบนหรือคอร์รัปชัน และเราเดินจากมา — Stanford GSB, 2013 [ประมาณ 10:27] [1]

"the day we decide to cheat... I think we will have lost a very, very important asset." วันที่เราตัดสินใจโกง... เราจะสูญเสียทรัพย์สินที่สำคัญมาก — CNBC-TV18, 2017 [ประมาณ 11:37] [6]

"[the Tata group]... uncompromising in its goal to achieve results without partaking in corruption, bribery and or political influence." (อ่านโดย Harish Bhat จากบทส่งท้ายที่ Ratan เขียนให้หนังสือ The Creation of Wealth ปี 2003) ไม่ยอมประนีประนอมในเป้าหมายที่จะให้ได้ผลโดยไม่ร่วมกับการคอร์รัปชัน สินบน หรืออิทธิพลทางการเมือง — Neon Show (Harish Bhat อ่านบทส่งท้าย) [ประมาณ 36:24] [13]

การลงทุน/ตลาด

"I'm not going to invest in a business that I have no interest in... a founder that intends to just scale up his company to sell off, it's not a company I obviously want [to be with]." ผมจะไม่ลงทุนในธุรกิจที่ผมไม่สนใจ... ผู้ก่อตั้งที่ตั้งใจโตแล้วขายออก ไม่ใช่บริษัทที่ผมอยากอยู่ด้วย — CNBC-TV18, 2017 [ประมาณ 11:16-11:48] [7]

"I came seriously close to getting married four times and each time I backed off in fear or for one reason or another." ผมเกือบแต่งงานจริงจังสี่ครั้ง และแต่ละครั้งผมถอยด้วยความกลัวหรือเหตุผลอื่น — CNN Talk Asia, 2011 (ตามที่ The Times of India รายงาน) [22]

ชีวิตและความเป็นผู้นำ

"there are many times I feel lonely at not having a wife or a family and... sometimes I enjoy the freedom of not having to worry about the feelings of someone else." หลายครั้งผมรู้สึกเหงาที่ไม่มีภรรยาหรือครอบครัว และบางครั้งก็ชอบอิสระที่ไม่ต้องกังวลความรู้สึกของคนอื่น — Simi Garewal, 1997 [ประมาณ 21:19-21:50] [3]

"I would like to be seen as being someone who could continue to try to make a difference." ผมอยากให้คนมองว่าเป็นคนที่ยังพยายามสร้างความแตกต่างต่อไป — Stanford GSB, 2013 [ประมาณ 30:14] [1]

"I have always stood up for what I consider to be the right thing and I have tried to be as fair and equitable as I could be." (ที่ผู้ดำเนินรายการอ่านจากสิ่งที่เขาเคยพูดถึงมรดกที่อยากทิ้งไว้) ผมยืนหยัดเพื่อสิ่งที่ผมเห็นว่าถูกต้องเสมอ และพยายามเป็นธรรมและเท่าเทียมที่สุดเท่าที่ทำได้ — HEC Paris, 2015 (ผู้ดำเนินรายการอ่านคำที่เขาเคยกล่าว) [ประมาณ 12:20] [4]

"I don't think you can mandate CSR... it has to come from within you." ผมไม่คิดว่าบังคับ CSR ได้... มันต้องมาจากข้างในตัวเรา — Sadhguru, 2014 [ประมาณ 37:13] [5]

"My only regret is that I am not 20 years younger, because I think India is going through a very exciting period in its history." ความเสียใจเดียวของผมคือไม่ได้อายุน้อยกว่านี้ 20 ปี เพราะอินเดียกำลังผ่านช่วงที่น่าตื่นเต้นมากในประวัติศาสตร์ — CNN Talk Asia, 2011 (ตามที่ The Times of India รายงาน) [22]

คำคมที่แพร่หลายแต่ยังไม่ยืนยันที่มา

แหล่งอ้างอิง

  1. Ratan Tata: Moving the Tata Group Beyond India — Stanford Graduate School of Business, YouTube, 2013-03-05 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=9mySvo-EPT0 — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/01-video-stanford-gsb-2013.md
  2. Walk The Talk With Ratan Tata (aired Nov 2004) — NDTV (Shekhar Gupta), YouTube (อัปโหลดซ้ำ 2024-10-11) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=PUj8oQO5V8s — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/02-video-ndtv-walk-the-talk-2004.md
  3. Rendezvous with Simi Garewal and Ratan Tata 1997 — Simi Garewal, YouTube (อัปโหลด 2012) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=ozetTgOHu78 — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/03-video-simi-garewal-rendezvous-1997.md
  4. Ratan N. Tata receives Honoris Causa degree at HEC Paris — HEC Paris, YouTube, 2015-06-04 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=61Gy6vo8XwM — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/04-video-hec-paris-honoris-causa-2015.md
  5. Shri Ratan Tata Unreleased Talk ... INSIGHT: The DNA of Success 2014 — Sadhguru, YouTube (อัปโหลด 2024-10-15) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=N3qCSmUXxlM — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/05-video-sadhguru-insight-dna-of-success-2014.md
  6. Ratan Tata Exclusive Interview (PART 1) — CNBC-TV18, 2017-09-22 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=7kHqqA7wsX0 — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/06-video-cnbc-tv18-exclusive-2017-part1.md
  7. Ratan Tata Exclusive Interview (Part 2) — CNBC-TV18, 2017-09-22 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=el3xhejFc1s — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/07-video-cnbc-tv18-exclusive-2017-part2.md
  8. Ratan Tata '59: The Cornell Story — Cornell University, YouTube, 2011-08-02 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=qxnHEM0hQrk — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/08-video-cornell-story-2011.md
  9. Ratan Tata's Experience While Buying Jaguar Land Rover — Business Today, YouTube (อัปโหลด 2022-09-23) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=nH7kuBSnErc — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/09-video-business-today-jlr-award-speech.md
  10. Ratan Tata Reveals How Prime Minister Modi Supported Nano Project In Gujarat | Old Interview — Times Now, YouTube (อัปโหลด 2024-10-10) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=fN8zE0a0Z-Q — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/10-video-times-now-modi-gujarat-nano.md
  11. Ratan Tata Interview: How 26/11 Attacks Impacted Tata Group's Business — NDTV, YouTube (อัปโหลด 2024-10-10) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=OIKRpxqQQXM — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/11-video-ndtv-26-11-clip.md
  12. How TATA Acquired Jaguar, Tetley, Corus and Redefined Indian Ambition (Harish Bhat) — The Neon Show, YouTube, 2025-12-26 — วิดีโอ (ทุติยภูมิ) — https://www.youtube.com/watch?v=wGO9q6tg9vM — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/12-video-neon-harish-bhat-2025-12.md
  13. Ratan Tata's Inspirational Stories (Harish Bhat) — The Neon Show, YouTube, 2025-01-10 — วิดีโอ (ทุติยภูมิ) — https://www.youtube.com/watch?v=5Gn0Dk1aKG4 — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/13-video-neon-harish-bhat-2025-01.md
  14. Ratan Tata: The Man Behind the Legacy (Delshad Irani with Suhel Seth) — CNBC-TV18, YouTube, 2025-10-08 — วิดีโอ (ทุติยภูมิ เพื่อนสนิท) — https://www.youtube.com/watch?v=VsjFQBw78Bo — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/14-video-cnbc-tv18-suhel-seth-tribute-2025.md
  15. Ratan Tata, Whose Indian Business Empire Went Global, Dies at 86 — Jonathan Kandell, The New York Times, 2024-10-09 — บทความ (เห็นเฉพาะส่วนต้น) — https://www.nytimes.com/2024/10/09/business/ratan-tata-dead.html — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/15-article-nyt-obituary-2024.md
  16. 40 Years Ago ... and Now: Ratan Tata increased dare quotient of Tata group — Shyamal Majumdar, Business Standard, 2015-01-21 — บทความ — https://www.business-standard.com/article/companies/40-years-ago-and-now-ratan-tata-increased-the-dare-quotient-of-the-tata-group-115012000145_1.html — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/16-article-business-standard-2015-dare-quotient.md
  17. What makes the Tata empire tick? — Zareer Masani, The Independent, 2015-02-06 — บทความ — https://www.independent.co.uk/news/business/analysis-and-features/what-makes-the-tata-empire-tick-10024897.html — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/17-article-independent-2015-tata-empire.md
  18. Cyrus Mistry Replaced by Ratan Tata as Tata Sons chairman — The Economic Times, 2016-10-25 — บทความ — https://economictimes.indiatimes.com/news/company/corporate-trends/big-rejig-ratan-tata-to-replace-cyrus-mistry-as-tata-sons-chairman/articleshow/55031245.cms — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/18-article-economic-times-2016-mistry-replaced.md
  19. Can India's mega-conglomerate Tata Sons survive its leadership crisis? — Ranjit Goswami, The Conversation, 2016-11-01 — บทความ — https://theconversation.com/can-indias-mega-conglomerate-tata-sons-survive-its-leadership-crisis-67965 — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/19-article-conversation-2016-tata-sons-crisis.md
  20. From Cyrus Mistry's sacking to NCLAT restoring him as Tata Sons head: A chronology of events — The Indian Express, 2019-12-18 — บทความ — https://indianexpress.com/article/business/companies/cyrus-mistrys-sacking-nclat-restoring-him-executive-chairman-tata-sons-timeline-ratan-tata-6173531/ — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/20-article-indian-express-2019-mistry-timeline.md
  21. Tatas making Cyrus chairman wrong decision of lifetime: Supreme Court — Dhananjay Mahapatra, The Times of India, 2021-03 — บทความ — https://timesofindia.indiatimes.com/business/india-business/tatas-making-cyrus-chairman-wrong-decision-of-lifetime-sc/articleshow/81715818.cms — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/21-article-toi-2021-supreme-court-mistry.md
  22. Came close to getting married four times: Ratan Tata — The Times of India (TNN), 2011-03 — บทความ — https://timesofindia.indiatimes.com/business/india-business/Came-close-to-getting-married-four-times-Ratan-Tata/articleshow/7972929.cms — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/22-article-toi-2011-came-close-marrying-four-times.md
  23. Ratan Tata receives lifetime achievement award — Joe Wilensky, Cornell Chronicle, 2012-06 — บทความ — https://news.cornell.edu/stories/2012/06/ratan-tata-receives-lifetime-achievement-award — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/23-article-cornell-chronicle-2012-rockefeller.md
  24. Ratan Tata — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Ratan_Tata — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/24-wiki-wikipedia-ratan-tata.md
  25. Tata Nano — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Tata_Nano — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/25-wiki-wikipedia-tata-nano.md
  26. Singur Tata Nano controversy — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Singur_Tata_Nano_controversy — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/26-wiki-wikipedia-singur-controversy.md
  27. Tata Indica — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Tata_Indica — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/27-wiki-wikipedia-tata-indica.md
  28. Jaguar Land Rover — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Jaguar_Land_Rover — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/28-wiki-wikipedia-jaguar-land-rover.md
  29. Corus Group — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Corus_Group — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/29-wiki-wikipedia-corus-group.md
  30. Tata Consumer Products (Tata Tea / Tetley) — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Tata_Consumer_Products — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/30-wiki-wikipedia-tata-consumer-products-tetley.md
  31. Cyrus Mistry — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Cyrus_Mistry — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/31-wiki-wikipedia-cyrus-mistry.md
  32. Tata Sons — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Tata_Sons — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/32-wiki-wikipedia-tata-sons.md
  33. Taj Mahal Palace Hotel — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Taj_Mahal_Palace_Hotel — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/33-wiki-wikipedia-taj-mahal-palace-hotel.md
  34. Niira Radia tapes controversy — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Niira_Radia_tapes_controversy — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/34-wiki-wikipedia-niira-radia-tapes.md
  35. Tata Docomo — Wikipedia — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Tata_Docomo — ไฟล์: docs/research/sources/ratan-tata/35-wiki-wikipedia-tata-docomo.md