เชอริล แซนด์เบิร์ก

Sheryl Sandberg · Sheryl Kara Sandberg
สหรัฐอเมริกา · 1969–ปัจจุบัน

ผู้หญิงที่เลือกขึ้น "จรวด" โดยไม่ถามว่าได้นั่งตรงไหน แล้วช่วยทำให้ Facebook เปลี่ยนจากเว็บไซต์ที่คนรักแต่ยังไม่มีใครรู้ว่าจะหาเงินยังไง กลายเป็นธุรกิจโฆษณามหึมา และต้องรับทั้งคำชมและแรงปะทะเมื่อโมเดลนั้นชนกับเรื่องความเป็นส่วนตัว

สรุปใน 30 วินาที

• เธอคือใคร: อดีต COO (ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ ผู้ดูแลการทำธุรกิจประจำวัน) ของ Facebook/Meta ช่วงมีนาคม 2008 ถึง 2022 เกิดปี 1969 ที่สหรัฐอเมริกา อดีตหัวหน้าทีมงานของรัฐมนตรีคลังสหรัฐ และอดีตผู้นำฝั่งขายโฆษณาของ Google [23][30]
• สร้างอะไร: เป็นคนที่ผู้ก่อตั้งหนุ่มอย่าง Mark Zuckerberg ไว้ใจให้สร้าง "ฝั่งธุรกิจ" ของ Facebook ตั้งแต่โมเดลรายได้ที่ลงเอยที่โฆษณา ไปจนถึงทีมขาย ทีมคน และนโยบาย ส่วนตัวเขาเองโฟกัสผลิตภัณฑ์ [23][24]
• ปัญหาที่เจอ: ทำให้บริษัทที่ "ยังไม่รู้จะหาเงินยังไง" มีกำไร, สเกลทีมที่ Google จาก 4 คนเป็นราว 4,000 คน, พาบริษัทข้ามคลื่นมือถือหลัง IPO, รับมือวิกฤตความเชื่อใจปี 2018, และเสียสามีกะทันหันในปี 2015 [23][14][7][6]
• วิธีคิดแกนกลาง: เลือกบริษัทที่โตเร็วและภารกิจชัดมากกว่าตำแหน่งสวย, ตกลง "วิธีทำงานร่วมกัน" ก่อนตกลงรายละเอียดธุรกิจ, และสร้างระบบที่ทำให้คนกล้าบอกความจริงกับผู้นำ [3][2][14]
• บทเรียนใหญ่: โมเดลธุรกิจที่โตเร็วอาจสร้างต้นทุนที่ไม่เห็นในงบการเงิน อย่างความเชื่อใจของผู้ใช้ ซึ่งตามมาด้วยค่าปรับ FTC 5 พันล้านดอลลาร์ การยอมความคดีกลุ่ม 725 ล้านดอลลาร์ และเสียงวิจารณ์ต่อมรดกของตัวเธอเอง [25][31][12]
• ข้อควรระวัง: เรื่องเล่าของเธอเองส่วนใหญ่มาจากคำสัมภาษณ์และสุนทรพจน์ ข้อวิจารณ์สำคัญ (Lean In, Cambridge Analytica, คดีลบอีเมล) ต้องอ่านแยกต่างหาก [35][26][30]

ภูมิหลัง

ชื่อภาษาไทยที่ใช้ในสื่อไทย เช่น Thai PBS สะกดว่า เชอริล แซนด์เบิร์ก [20] เธอเกิดวันที่ 28 สิงหาคม 1969 ที่กรุงวอชิงตัน ดี.ซี. เป็นลูกคนโตของครอบครัวชาวยิว พ่อเป็นจักษุแพทย์ แม่เคยสอนภาษาฝรั่งเศสในวิทยาลัย ครอบครัวย้ายไป North Miami Beach รัฐฟลอริดา ตอนเธออายุ 2 ขวบ [30]

เธอเล่าเองว่าบ้านเป็น "ครอบครัวหมอ" พ่อ พี่น้อง และคู่สมรสของพี่น้องล้วนเรียนแพทย์ เธอจึงเป็น "แกะดำ" เพราะไปทางธุรกิจ และตอนเด็กเป็นเด็กเรียนเก่งที่ไม่ป๊อปในโรงเรียนรัฐ [1 @0:32-1:34] พ่อแม่ของเธอยังร่วมก่อตั้งกลุ่มรณรงค์ช่วยชาวยิวโซเวียตที่ทำงานจากที่บ้าน ซึ่งเธอเล่าว่าเหมือนบ้านเป็นองค์กรไม่แสวงกำไร [1 @35:25][23]

ที่ Harvard เธอเรียนเศรษฐศาสตร์ จบปี 1991 ด้วยเกียรตินิยมสูงสุด และได้เจอ Lawrence Summers อาจารย์ที่ต่อมาเป็นที่ปรึกษาวิทยานิพนธ์และผู้ผลักดันอาชีพของเธอ [30][23] เธอเล่าว่าวิทยานิพนธ์ของเธอศึกษาปัจจัยทางเศรษฐกิจของการทารุณกรรมในครอบครัว โดยดูช่องว่างรายได้ระหว่างคู่สมรส [1 @8:50-9:20] หลังเรียนจบเธอตามไปเป็นผู้ช่วยวิจัยที่ธนาคารโลก และถูกส่งไปอินเดียสามสัปดาห์ในภารกิจด้านโรคเรื้อน ซึ่งเธอบอกว่าเป็นเหตุการณ์ที่ทำให้อยากทำงานที่มีความหมาย [1 @6:17-7:48]

จากนั้นเธอเรียน MBA ที่ Harvard Business School จบปี 1995 ทำงานที่ McKinsey ราวหนึ่งปี แล้วกลับไปทำงานกับ Summers ที่กระทรวงการคลังสหรัฐ [30] แหล่งข้อมูลให้ปีไม่ตรงกันเล็กน้อย วิกิระบุว่าเป็นหัวหน้าทีมงานช่วงปี 1996-2001 ขณะที่ The New Yorker เล่าว่า Summers ขอให้เธอไปวอชิงตันตอนเขาเป็นรองรัฐมนตรีปี 1995 แล้วเธอเป็นหัวหน้าทีมงานเต็มตัวตอนอายุ 29 เมื่อเขาขึ้นเป็นรัฐมนตรีปี 1999 [30][23] ข้อนี้ไม่กระทบเรื่องราวหลัก

เธอเล่าว่าเธอไม่เคยคิดจะทำงานธุรกิจ เพราะถูกสอนมาว่าอย่าเข้าวงการธุรกิจ ให้ทำงานรัฐหรือองค์กรการกุศลมากกว่า [14 @5:44] แต่ช่วงทำงานที่กระทรวงการคลัง เธอเห็นว่าสิ่งที่เปลี่ยนชีวิตคนได้มากที่สุดคือเทคโนโลยี จึงย้ายไปซานฟรานซิสโกโดยไม่มีงานรออยู่ และใช้เวลาห้าเดือนกว่าจะได้งาน [1 @10:20-11:55]

แนวคิดธุรกิจและวิธีหาเงิน

โอกาสที่เธอเห็น ไม่ใช่การคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่คือ "ช่องว่างระหว่างผลิตภัณฑ์ที่คนใช้เยอะ กับบริษัทที่ยังไม่มีระบบรองรับ" ที่ Google ปี 2001 เธอเข้ามาตอนบริษัทมีราว 250-270 คน ยังไม่มีหน่วยธุรกิจให้บริหาร [1 @12:57] ที่ Facebook ปี 2008 โจทย์ที่เธอเล่าคือ "Could we make money, ever?" หรือ "เราจะหาเงินได้จริงไหม" [23]

โมเดลธุรกิจแบบง่าย ๆ: Facebook ให้คนใช้ฟรี แล้วขาย โฆษณาแบบ targeted (เลือกกลุ่มเป้าหมายให้ตรงกับคนที่น่าจะสนใจ) ให้ธุรกิจที่อยากเข้าถึงผู้ใช้ รายได้ปี 2011 อยู่ที่ราว 3.71 พันล้านดอลลาร์ เพิ่มเกือบ 90% จากปีก่อน และกำไรราว 1 พันล้านดอลลาร์ โดย 56% ของรายได้โฆษณามาจากสหรัฐ [33] ภายในปี 2018 รายได้รวมของ Facebook อยู่ที่ 55.8 พันล้านดอลลาร์ ส่วนใหญ่มาจากโฆษณา targeted ตามที่ FTC ระบุ [25]

ลูกค้าสองกลุ่ม: แบรนด์ใหญ่อย่าง P&G, Unilever, Coca-Cola, Walmart ที่เธอใช้เวลาไปพบและทำความเข้าใจวัฒนธรรมของพวกเขา [24] กับธุรกิจเล็กจำนวนมหาศาล ตัวเลขที่เธอเล่าปี 2017 คือ 70 ล้านธุรกิจเล็กใช้ Facebook ฟรี และ 5 ล้านรายซื้อโฆษณา [11 @6:38] (ตัวเลขทั้งหมดเป็นคำพูดของเธอเอง ไม่ได้ตรวจกับรายงานบริษัท)

ปรัชญาการทำงานของเธอ ที่เด่นในคำพูดเอง:

• Growth ก่อนตำแหน่ง: คำแนะนำที่ Eric Schmidt ให้ ซึ่งเธอเล่าซ้ำหลายเวที คือเลือกบริษัทที่โตเร็ว ไม่ต้องห่วงว่าได้ตำแหน่งอะไร [1 @34:25][3 @5:12]
• ลงมือเปื้อนมือ: เธอแนะให้ลองงานขายและงานปฏิบัติการจริง และมีโปสเตอร์ที่ได้จาก Howard Schultz ติดในห้องประชุม เนื้อความประมาณว่าอนาคตเป็นของคนที่ยังยอมทำงานเปื้อนมือ [2 @48:40]
• ความจริงต้องเดินขึ้นหาผู้นำได้: ผู้นำต้องสร้างเงื่อนไขให้คนกล้าท้วง [3 @12:56]
• วัดผลถึงยอดขาย: โฆษณาต้องวัดไปจนถึงของที่ขายออกจริง ไม่ใช่แค่คนเห็นโฆษณา [9 @0:30-1:00]

เส้นทางสำคัญ

กรณีศึกษา: ปัญหาและวิธีแก้

หมายเหตุเรื่องแหล่งข้อมูล: เหตุการณ์ในกรณีส่วนใหญ่มีตัวเลขจากสื่อและเอกสารทางการ แต่ "เหตุผลในใจ" ของเธอมาจากคำเล่าของเธอเองในสุนทรพจน์และสัมภาษณ์ ซึ่งเป็นการเล่าย้อนหลังและอาจเลือกเล่าเฉพาะส่วนที่ส่งผลดีต่อภาพลักษณ์ ซับไตเติลวิดีโอส่วนใหญ่เป็นซับอัตโนมัติ ตัวเลขนาทีที่อ้างคือเวลาในไฟล์ถอดความ

กรณีที่ 1: ขึ้น "จรวด" ที่ไม่มีที่นั่งชัดเจน และรับงานเปื้อนมือที่กลายเป็นเครื่องจักรรายได้ — เชอริล แซนด์เบิร์ก

บริษัท: Google · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต (โฆษณาออนไลน์) · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ต้องเลือกงานที่ตำแหน่งไม่ชัดในบริษัทที่ยังไม่มีรายได้มั่นคง และรับดีลเสี่ยงสูง · ปี: 2001-2002

สถานการณ์: ปลายปี 2001 เธอเพิ่งย้ายจากวอชิงตันมาซิลิคอนแวลลีย์ ช่วงฟองสบู่ dot-com เพิ่งแตก เธอเล่าว่ามีคนบอกต่อหน้าว่าจะไม่จ้างคนแบบเธอ และกว่าจะได้งานใช้เวลาห้าเดือน [2 @2:33][1 @11:23] Google ตอนนั้นมีพนักงานราว 250-270 คน เกือบทั้งหมดเป็นวิศวกร และคนรอบตัวถามว่าทำไมไปทำบริษัทอินเทอร์เน็ตสำหรับผู้บริโภค เพราะตอนนั้นมีเสียงบอกว่าผู้บริโภคไม่ยอมจ่ายเงินและโฆษณาไม่มีทางเลี้ยงอะไรบนอินเทอร์เน็ตได้ จึงควรทำธุรกิจขายองค์กรแทน [1 @13:29]

ตำแหน่งที่ได้คือ "business unit general manager" (ผู้จัดการทั่วไปของหน่วยธุรกิจ) ทั้งที่ Google ยังไม่มีหน่วยธุรกิจให้บริหาร และเป็นตำแหน่งต่ำกว่าข้อเสนออื่นที่เธอมีอยู่หลายระดับ [2 @2:33-4:04][3 @4:41] ขณะนั้น Google มีทีมทำ AdWords (โปรแกรมขายโฆษณาข้อความเล็ก ๆ ข้างผลการค้นหา) เพียง 4 คน [23]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ข้อเสนองานอื่นที่ตำแหน่งสูงกว่า ซึ่งเธอบอกว่ามีหลายเจ้า [3 @4:41-5:12] และในภายหลัง ตอนจะออกจาก Google ก็มีข้อเสนอเป็น CEO ของหลายบริษัทเช่นกัน [3 @5:43] เธอเล่าว่าทำ spreadsheet ใส่เกณฑ์เลือกงาน แล้วพบว่างานที่ Google แทบไม่ผ่านเกณฑ์ข้อไหนเลย ยกเว้นเรื่องที่เธอรักภารกิจของบริษัท [2 @2:33-3:33]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: Eric Schmidt ซึ่งเพิ่งเป็น CEO เอามือวางบน spreadsheet แล้วบอกให้เลือกที่ภารกิจและการเติบโต เธอเล่าคำพูดนั้นต่อว่า "when you get offered a seat on the rocket ship you don't ask what seat" [2 @3:33] ในสุนทรพจน์ HBS เธอเล่าว่าเขาพูดว่า "don't be an idiot" ก่อนจะเสริมว่า "get on a rocket ship" [3 @5:12] เหตุผลเธอคือเมื่อบริษัทโตเร็วและมีผลกระทบสูง อาชีพจะดูแลตัวเองได้ ส่วนบริษัทที่ไม่โตจะเกิดการนิ่งและการเมืองภายใน [3 @5:12-5:43]

หลังเข้าไป ช่วงแรกเธอทำงานกับ Eric ดูคำถามว่าจะระดมทุนหรือเข้าตลาดดีไหม โดยรวบรวมเรื่องเล่าของบริษัทและสำรวจความเห็นนักลงทุนอยู่ราวสามเดือน [1 @14:01-14:32] จากนั้นเมื่อ Google เปิด AdWords แบบคิดเงินต่อการคลิก (CPC ลูกค้าจ่ายเมื่อมีคนคลิกโฆษณา) แบบอัตโนมัติ เธอเห็นว่านี่คืออนาคตของธุรกิจ จึงไปขอ Omid Kordestani หัวหน้าฝั่งธุรกิจให้เธอรับผิดชอบ เขาตอบว่านี่คือ "tractor job" และเธอเป็น "Porsche" แต่เธอบอกว่ายินดีเป็นรถแทรกเตอร์ [1 @14:32-15:34]

สิ่งที่ตามมาคือดีลกับ AOL ปี 2002 ที่ AOL ใช้เสิร์ชของ Google โดย Google ผูกพันจ่ายขั้นต่ำปีละ 150 ล้านดอลลาร์ ทั้งที่ Google มีเงินในธนาคารราว 10 ล้านดอลลาร์ตามที่ The New Yorker รายงาน [23] เธอเล่าว่าต้องรับประกันรายได้ให้ AOL และ Eric แวะมาถามที่โต๊ะทุกสองสามชั่วโมงว่ามีผู้ลงโฆษณากี่ราย [1 @15:34-16:35]

ผลลัพธ์: เธอเล่าว่าเมื่อรายได้เริ่มคุ้มกับการรับประกันนั้น ทุกคนเริ่มเชื่อว่ากลยุทธ์นี้จะได้ผล [1 @16:35] ทีมของเธอโตจาก 4 คนเป็นราว 4,000 คนเมื่อเธอออกไป [14 @9:16-9:47] เธออยู่ Google ประมาณ 6 ปีครึ่งก่อนย้ายไป Facebook [3 @5:43]

ต้นทุนและข้อวิจารณ์: The New Yorker รายงานว่าผู้บริหารระดับสูงของ Google คนหนึ่งเห็นว่าเธอ "could have handled her departure more crisply" และอีกคนกล่าวหาว่าเธอดึงคนจาก Google ไป Facebook เธอเองปฏิเสธว่าไม่ได้เป็นฝ่ายชักชวนฝ่ายเดียว [23] เธอยังเล่าว่าเคยทำ "ความผิดพลาดมูลค่าล้านดอลลาร์" ที่ Google และ Larry Page ตอบว่าเขาอยากเห็นความผิดพลาดแบบเคลื่อนเร็วเกินไปมากกว่าช้าเกินไป [1 @29:47]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ตอนคัดงานหรือหุ้นส่วนในอุตสาหกรรมใหม่ อย่าให้ชื่อตำแหน่งหรือเงินเดือนเป็นเกณฑ์เดียว ให้ดู "อัตราโตของสิ่งที่เรากำลังเข้าไปช่วย" และ "ภารกิจที่เราเชื่อ" ด้วย
• งานที่ดูไม่โก้แต่เป็น "ท่อรายได้" ของธุรกิจ (เหมือน AdWords ตอนทีม 4 คน) มักให้ความรู้และอำนาจจริงมากกว่างานที่ดูใหญ่
• ดีลที่ผูกพันตัวเลขขั้นต่ำสูงกว่าเงินสดที่มี ต้องมีการติดตามตัวเลขถี่และพร้อมรับผลผิดพลาด
• ต้องแยก "สิ่งที่ตัดสินใจได้เพราะเห็นโอกาส" ออกจาก "การเลือกที่เธอเล่าย้อนหลังว่าเป็นเรื่องชัดเจน" เพราะเธอเองก็บอกว่าตอนนั้นการเลือก Google และ Facebook ถูกมองว่าเสี่ยง [1 @22:39-23:11]

นำไปใช้กับ: คนที่กำลังเลือกบริษัทสตาร์ทอัปที่ตำแหน่งไม่ชัด, ผู้บริหารที่เปลี่ยนสายงานเข้าอุตสาหกรรมใหม่, ธุรกิจที่ต้องเซ็นสัญญาผูกพันรายได้ขั้นต่ำกับพาร์ตเนอร์รายใหญ่

กรณีที่ 2: เว็บที่คนรักแต่ยังไม่รู้จะหาเงินยังไง จนถึงรายได้โฆษณาหลักพันล้าน — เชอริล แซนด์เบิร์ก

บริษัท: Facebook · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: บริษัทที่ผู้ใช้เพิ่มเร็วแต่ยังไม่มีโมเดลรายได้ที่ชัด และโฆษณาอาจรบกวนพื้นที่ส่วนตัวของผู้ใช้ · ปี: 2008-2011

สถานการณ์: เมื่อเธอเข้ามาเดือนมีนาคม 2008 Facebook มีผู้ใช้ราว 70 ล้านคน [23][1 @22:39] เธอเล่าว่าความกังวลหลักของเธอคือเรื่องเงิน เพราะ "There was this open question: Could we make money, ever?" วิศวกรส่วนใหญ่สนใจแค่สร้างเว็บให้เจ๋ง และโฆษณาก็ดูมีปัญหา เพราะผู้ใช้มองหน้าโปรไฟล์เป็นพื้นที่ส่วนตัว ไม่อยากให้โฆษณามาขัดจังหวะการคุยกับเพื่อน บางคนมองว่า Facebook อาจเป็นแค่ดาวตกแบบ Myspace [23]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: The New Yorker ระบุว่าเธอตั้งคำถามกับผู้บริหารว่าควรพึ่งโฆษณา พึ่งอีคอมเมิร์ซ หรือเก็บค่าสมาชิก [23] ข้อมูลที่เปิดเผยไม่ได้ระบุว่ามีการประเมินตัวเลขของแต่ละทางเลือกอย่างไร

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เธอจัดประชุมผู้บริหารช่วงเย็นราว 18:00-21:00 เป็นประจำ ไล่ถามทีละคนว่าคิดอย่างไร และเปิดให้ถกเถียงเรื่องรายได้และโฆษณา ราวปลายฤดูใบไม้ผลิ 2008 ทุกคนเห็นตรงกันว่าจะพึ่งโฆษณา โดยโฆษณาต้องแสดงอย่างเรียบร้อยไม่รบกวน ซึ่งต้นฉบับใช้คำว่า "discreetly presented" [23] วิกิรายงานว่ามีการระดมสมองกับพนักงานเรื่องกลยุทธ์สร้างรายได้ระยะยาวด้วย ซึ่งนำไปสู่ข้อสรุปเดียวกัน [33]

เหตุผลเชิงลึกว่าทำไมไม่เลือกสมาชิกหรืออีคอมเมิร์ซ ไม่มีเอกสารที่ผู้เขียนได้เปิดอ่านระบุไว้ จึงไม่ขอเดา ที่ทราบคือ Zuckerberg บอกผู้สื่อข่าวว่าเธอรับงานที่เขาไม่อยากทำ ซึ่ง The New Yorker ยกตัวอย่างว่าคือกลยุทธ์โฆษณา การจ้างและไล่คน การบริหาร และเรื่องการเมือง [23]

หลังตัดสินใจ เธอยังเป็นผู้เจรจากับแบรนด์ใหญ่ เช่น ไปเมือง Bentonville ถึงสามครั้งในปี 2013 เพื่อทำความเข้าใจวัฒนธรรมและความต้องการด้านการตลาดของ Walmart [24] และยืนยันว่า Facebook "gives no individual data to advertisers" ในปี 2011 [23] ส่วนแนวคิดเรื่องวัดผล เธอย้ำในปี 2016 ว่า "The most important thing to our clients is that we measure all the way through to sales" [9 @0:30-1:00]

ผลลัพธ์: Facebook ประกาศกระแสเงินสดเป็นบวกครั้งแรกในเดือนกันยายน 2009 [33] และมีกำไรในปี 2010 ตาม The New Yorker [23] ภายในสามปีหลังเธอเข้ามา พนักงานโตจาก 130 เป็น 2,500 คน และผู้ใช้จาก 70 ล้านเป็นเกือบ 700 ล้านคน [23] ปี 2011 รายได้ราว 3.71 พันล้านดอลลาร์ (+ราว 90%) กำไรราว 1 พันล้านดอลลาร์ โดย 56% ของรายได้โฆษณามาจากสหรัฐ และราว 12% มาจาก Zynga บริษัทเกม ซึ่งเป็นความเสี่ยงจากการพึ่งลูกค้าไม่กี่ราย [33]

ธุรกิจเล็กกลายเป็นฐานสำคัญ: ปี 2016 CBS รายงานว่า Facebook มีเพจธุรกิจเล็ก 50 ล้านเพจ และ 3 ล้านรายเป็นผู้ลงโฆษณาจ่ายเงิน เพิ่ม 50% ในหนึ่งปี [10 @0:00-0:30] ปี 2017 เธอเล่าว่าเป็น 70 ล้านธุรกิจและ 5 ล้านผู้ลงโฆษณา [11 @6:38]

ต้นทุนและข้อวิจารณ์: โมเดลนี้อาศัยข้อมูลผู้ใช้เป็นฐานของโฆษณา targeted ผู้ร่วมรายการ Bloomberg ให้ความเห็นว่าเธอ "nurtured" ธุรกิจโฆษณาบนข้อมูลส่วนบุคคลจนสำเร็จอย่างมาก แต่ก็เป็นจุดที่นำปัญหาตามมาภายหลัง (เป็นความเห็นของผู้ร่วมรายการ ไม่ใช่ผลสอบ) [12 @2:35-3:36] และ CBS สะท้อนเสียงวิจารณ์ว่าเพจธุรกิจต้องจ่ายเพิ่มเพื่อให้โพสต์ถึงผู้ติดตามเดิมเพราะ organic reach (การเข้าถึงแบบไม่จ่ายเงิน) ลดลง [10 @2:01-2:32]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ถ้าธุรกิจมีผู้ใช้เยอะแต่ไม่มีรายได้ ให้ "ตั้งคำถามเรื่องรายได้ให้ชัดและเปิดถกเถียง" จากคนที่เห็นต่างกัน ก่อนเลือกโมเดล ไม่ใช่รอให้โมเดลเกิดเอง
• ถ้ารายได้มาจากสิ่งที่ผู้ใช้หวงแหน (เช่น ข้อมูลส่วนตัว) ต้องออกแบบ "ข้อจำกัดของโมเดล" ตั้งแต่วันแรก ไม่ใช่เพิ่มทีหลังเมื่อโดนกดดัน
• พึ่งลูกค้าหรือพาร์ตเนอร์รายใหญ่ไม่กี่ราย (อย่าง Zynga ที่เกือบ 1 ใน 8) เป็นความเสี่ยงที่ต้องเห็นตั้งแต่ตอนรายได้พุ่ง
• ธุรกิจเล็กเป็นฐานลูกค้าที่โตแบบ "ลูกค้าเดิมจ่ายเพิ่ม" ได้ แต่ต้องดูแลเรื่องผลตอบแทนที่ลูกค้าได้จริง ไม่เช่นนั้นจะถูกวิจารณ์ว่าบีบจ่าย

นำไปใช้กับ: แพลตฟอร์มที่มีคนใช้เยอะแต่ยังไม่ทำเงิน (แอป, ชุมชนออนไลน์, marketplace), ผู้ก่อตั้งสายผลิตภัณฑ์ที่ต้องหาคนสายขาย/รายได้มาเสริม, ธุรกิจที่โมเดลรายได้ผูกกับข้อมูลลูกค้า

กรณีที่ 3: ตกลง "วิธีทำงานร่วมกัน" ก่อนตกลงเนื้อหา — เชอริล แซนด์เบิร์ก

บริษัท: Facebook · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ผู้ก่อตั้งอายุ 23 ปีต้องการผู้บริหารที่เก่งการจัดการ ส่วนผู้บริหารต้องตัดสินใจว่าจะไปทำงานให้เด็กกว่าหรือไม่ · ปี: 2007-2008

สถานการณ์: ปลายปี 2007 Zuckerberg อายุ 23 ปี และ The New Yorker เล่าว่าเขาเองรู้สึกว่าตัวเองยังไม่พร้อม ("ill-equipped") ที่จะบริหารบริษัทที่โตเร็วขนาดนั้น [23] วิกิระบุว่าเขาไม่ได้เปิดค้นหา COO อย่างเป็นทางการ แต่เห็นเธอว่า "perfect fit" [30] ทั้งสองเจอกันที่งานคริสต์มาสของ Dan Rosensweig คุยกันริมประตูราวชั่วโมงเดียว จากนั้นนัดดินเนอร์ต่อเนื่องราวหกสัปดาห์ สัปดาห์ละหนึ่งถึงสองครั้งที่บ้านเธอ [23] เธอเล่าเองว่าไม่ได้คุยเรื่องร่วมงานกันมากนัก แต่คุยเรื่องความเชื่อ วิธีบริหารบริษัท การสเกล และโมเดลธุรกิจของ Facebook [1 @20:37-21:07]

ความเสี่ยงที่ผู้คนมองตอนนั้น: Facebook เพิ่งเจอเรื่อง Beacon การเติบโตเริ่มชะลอ และมีข้อเสนอลงทุนจาก Microsoft ที่ตีมูลค่า 1.5 หมื่นล้านเหรียญซึ่งหลายคนมองว่าเป็นฟองสบู่ [1 @22:39] นอกจากนี้ Google พยายามรั้งเธอไว้โดยชี้ว่า CFO ของ Facebook จะไม่รายงานต่อเธอ และเธอจะไม่ได้เข้าบอร์ด [23]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: The New Yorker รายงานว่าเธอเคยคุยกับ Donald Graham แห่ง Washington Post เรื่องเป็นผู้บริหาร แต่เห็นว่า social networking มีอนาคตมากกว่าสื่อสิ่งพิมพ์และไม่อยากย้ายไปวอชิงตัน นอกจากนี้ Eric Schmidt เคยเสนอให้เป็น CFO ที่ Google แต่เธอเห็นว่าไม่ให้อำนาจบริหารมากพอ และ Google ไม่อยากเพิ่มตำแหน่ง COO ในทีมผู้ตัดสินใจ [23] เธอยังเล่าว่าเคยได้ข้อเสนอเป็น CEO ของบริษัทอื่นหลายแห่ง [2 @4:04]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เธอเล่าว่า Dave Goldberg สามีแนะนำว่าไม่ต้องเสียเวลาเคลียร์ "เนื้อหาธุรกิจ" ก่อนรับงาน เพราะ "all you'll have done is sorted out today's substance and it'll all change" สิ่งที่ต้องตกลงให้ได้คือกระบวนการ ว่าเมื่อเห็นต่างกันจะคุยกันอย่างไร [2 @5:35] ดังนั้นเธอไม่ขออะไรจากเขา นอกจากสัญญาเรื่องกระบวนการ คือประชุมตัวต่อตัวครั้งแรกและครั้งสุดท้ายของสัปดาห์ และให้ feedback กันทุกสัปดาห์ [2 @5:35-6:36] The New Yorker ยืนยันว่าเธอตั้งประชุมกับ Zuckerberg ทุกเช้าวันจันทร์และบ่ายวันศุกร์ [23]

เมื่อเริ่มงานเดือนมีนาคม 2008 เธอ "เดินไปทักพนักงานหลายร้อยคนที่โต๊ะทำงาน" เพื่อสร้างความไว้ใจ ตามที่ Chris Cox เล่า [23]

ผลลัพธ์: Zuckerberg กล่าวว่าเธอ "handles things I don't want to" เช่น กลยุทธ์โฆษณา การจ้างและไล่ การบริหาร และการเมือง ทำให้เขาโฟกัสผลิตภัณฑ์ได้ [23] ช่อง Geek Story ของไทยเล่าเปรียบเทียบว่า เมื่อ Facebook โตจนผู้ก่อตั้งแบกทุกอย่างไม่ไหว ก็คล้ายกับที่ผู้ก่อตั้ง Google ต้องหาผู้บริหารมืออาชีพมาช่วย (ซับอัตโนมัติมีคำเพี้ยน จึงใช้เป็นกรอบเล่าแบบไทยเท่านั้น) [21 @2:03] ส่วน Fortune ปี 2013 เรียกโครงสร้างนี้ว่าโมเดลที่ Marc Andreessen บอกว่า "her name has become a job title" คือบริษัทสตาร์ทอัปอยากหา "a Sheryl" ของตัวเอง [24] แต่ Reid Hoffman เตือนว่าคนที่เก่งขนาดนั้นน้อยรายพอใจเป็นเบอร์สอง และ Wences Casares เตือนว่าต้องมีวุฒิภาวะและควบคุมอีโก้ได้ [24] Fortune ระบุด้วยว่าโอกาสที่เธอจะขึ้นเป็น CEO ของ Facebook "close to zero" [24]

ผลระยะยาวมีทั้งด้านดีและด้านที่ต้องตั้งข้อสังเกต: Zuckerberg ยังคุมสิทธิออกเสียงของบริษัท (ราว 57% ของสิทธิออกเสียงหลัง IPO) [33] ซึ่งเธอบอกว่าช่วยให้บริษัทมองระยะยาวได้ [14 @29:49] แต่หลังวิกฤตปี 2018 The Wall Street Journal (ตามวิกิ) รายงานว่า Zuckerberg ตำหนิเธอเป็นส่วนตัวต่อผลของเรื่อง Cambridge Analytica และเธอสงสัยว่างานของเธอจะมั่นคงหรือไม่ [30] เรื่องนี้เป็นการรายงานข่าวไม่ใช่คำยืนยันจากทั้งสองฝ่าย

บทเรียนสำหรับเรา:

• เมื่อจะเข้าหุ้นหรือรับตำแหน่งกับผู้ก่อตั้ง ให้ตกลง "กระบวนการเห็นต่าง" ก่อน เพราะเนื้อหาธุรกิจจะเปลี่ยนอยู่แล้ว
• กำหนดจังหวะประชุมและ feedback คงที่ (เช่น ต้นและท้ายสัปดาห์) เป็นโครงกระดูกของความสัมพันธ์
• แบ่งงานแบบ "ผู้ก่อตั้งโฟกัสผลิตภัณฑ์ มือขวาดูธุรกิจ" ใช้ได้ดีเมื่ออีกฝ่ายยอมรับเป็นหุ้นส่วนจริง แต่เป็นความเสี่ยงหากความรับผิดชอบเรื่องใหญ่ (เช่น นโยบายและความเป็นส่วนตัว) ไม่ชัดว่าใครเป็นเจ้าของ
• ถ้าอยากเป็นเบอร์สอง ต้องยอมรับว่าเพดานตำแหน่งมีจริง

นำไปใช้กับ: ผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัปที่กำลังจะจ้าง COO/CEO มืออาชีพ, ผู้บริหารที่ถูกทาบทามให้ไปทำงานกับผู้ก่อตั้งที่อายุน้อยกว่า, ธุรกิจครอบครัวที่ต้องแบ่งงานระหว่างผู้ก่อตั้งกับผู้บริหารมืออาชีพ

กรณีที่ 4: สเกลทีมจาก 4 เป็น 4,000 โดยไม่ให้ผู้นำกลายเป็นคอขวด — เชอริล แซนด์เบิร์ก

บริษัท: Google และ Facebook · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ทีมโตเร็วจนวิธีทำงานเดิมใช้ไม่ได้ ผู้นำเป็นคอขวด และคำสั่งผู้นำถูกตีความเกินจริงเมื่อผ่านหลายชั้น · ปี: ราว 2001-2010 (เล่าย้อนหลังในปี 2012 และ 2017)

สถานการณ์: ที่ Google ทีมเธอเริ่มจาก 4 คน เธอเล่าว่าวันแรกสัญญากับทีมว่าทุกคนจะได้สัมภาษณ์คนใหม่ทุกคนที่เข้าทีม สองสัปดาห์ต่อมาทีมเป็น 12 คน คำสัญญานั้นใช้ไม่ได้ [14 @9:16] ต่อมาทีมโตเป็นราว 100 คน และคิวสัมภาษณ์ที่เธอทำเองกลายเป็นคอขวดต่อการจ้าง [3 @13:26] เมื่อเธอออกจาก Google ทีมมี 4,000 คน [14 @9:47]

ที่ Facebook เธอพยายามให้พนักงานเลิกทำพรีเซนเทชัน PowerPoint ในการประชุมกับเธอ เพื่อให้เป็นการพูดคุยมากกว่า แต่ไม่มีใครทำตามราวสองปี จนเธอประกาศเป็นกฎว่า "no more PowerPoint in my meetings" ผลคือราวหนึ่งเดือนต่อมา เธอพบว่าทั้งทีมขายเข้าใจกันว่า "ห้ามใช้ PowerPoint กับลูกค้า" [3 @11:56-13:26][14 @1:32-3:35]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: (ส่วนใหญ่ไม่มีเอกสารบอก) ที่ปรากฏจากเรื่องเล่าคือ ปล่อยให้ผู้นำเป็นผู้ตัดสินทุกเรื่องต่อไป, ออกกฎเข้มแล้วให้องค์กรตีความเอง, หรือเปลี่ยนวิธีรับ feedback ให้คนกล้าบอกผู้นำ

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เมื่อเสนอเลิกสัมภาษณ์ทุกคนแล้วทีมปรบมือ เธอรู้สึกอายและโกรธ แล้วสรุปว่า "if they hadn't told me that was my fault I hadn't been open enough" [3 @14:27] เธอเลยปรับวิธีด้วยการพูดถึงจุดอ่อนของตัวเองอย่างเปิดเผย เพราะ "that gives people permission to agree with me" [3 @14:27-14:58] และในกรณี PowerPoint เธอขึ้นเวทีบอกว่าเธอหมายถึงการประชุมกับเธอเท่านั้น และถ้าเจอสิ่งที่ฟังดูโง่ ให้ท้วงหรือเมินได้แม้คำสั่งมาจากเธอหรือ Zuckerberg [3 @12:56]

ด้านการสร้างทีม เธอบอกว่าควร "hire people who are better than you are and who are different than you are" และและอธิบายว่านอกจากความหลากหลายด้านเชื้อชาติ สัญชาติ อายุ และเพศ ยังรวมถึงความหลากหลายทางความคิด (cognitive diversity) ด้วย [14 @25:09] ที่ Google เธอใช้โครงการจ้างเป็นพนักงานชั่วคราวก่อนแล้วปรับเป็นประจำ (temp-to-hire) เพื่อสเกลทีมเร็ว ซึ่งทำให้ได้คนที่สัมภาษณ์ไม่เก่งแต่ทำงานได้ดี [14 @17:28]

ที่ Facebook เธอรับ Lori Goler ซึ่งโทรมาถามว่า "ปัญหาใหญ่ที่สุดของคุณคืออะไร ฉันแก้ให้ได้ไหม" เป็นหัวหน้าฝ่ายสรรหา แล้วขยับขึ้นดู HR ภายในห้าเดือน แม้ Goler ลังเลว่าไม่แน่ใจว่าเหมาะหรือไม่ และเธอตอบว่า "No man would ever turn down more responsibility" [23][3 @6:14-7:15]

ผลลัพธ์: ปี 2012 เธอเล่าว่า Goler ได้เลื่อนและคุมงาน people operations ทั้งหมดของ Facebook [3 @6:44-7:15] และ Fortune ปี 2013 ระบุว่า Goler เป็นหัวหน้า HR [24] Facebook เติบโตจาก 130 เป็น 2,500 คนใน 3 ปีแรกหลังเธอเข้าไป [23] ทั้งนี้ข้อมูลส่วนใหญ่ในกรณีนี้เป็นเรื่องเล่าของเธอเอง ไม่มีการประเมินจากบุคคลที่สามว่าวิธีเหล่านี้ได้ผลแค่ไหน

บทเรียนสำหรับเรา:

• สัญญาที่เกี่ยวกับ "วิธีทำงาน" ใช้ไม่ได้ตลอดเมื่อทีมโต ให้ประกาศล่วงหน้าว่าจะเปลี่ยนเมื่อไหร่ แทนที่จะรอให้ถูกทวง
• ถ้าลูกทีมไม่ยอมบอกว่าเราเป็นคอขวด ให้ถามตัวเองว่าเราสร้างความปลอดภัยให้พูดความจริงหรือยัง
• คำสั่งสั้น ๆ ของผู้นำ เมื่อผ่านหลายชั้นอาจบิดเป็นกฎที่ใหญ่กว่าเดิม ต้องระบุขอบเขตให้ชัดและเปิดช่องให้ท้วง
• ในการจ้าง ให้ถามผู้สมัครว่า "ปัญหาของเราคืออะไรและเขาแก้ได้อย่างไร" มากกว่าฟังรายการความเก่งของเขา

นำไปใช้กับ: SME ที่กำลังจาก 5 คนเป็น 50 คน, หัวหน้าที่เคยทำทุกอย่างเองและเริ่มเป็นคอขวด, องค์กรที่คำสั่งผู้บริหารถูกตีความเพี้ยนเมื่อผ่านหลายชั้น

กรณีที่ 5: หลัง IPO ผู้ใช้ย้ายไปมือถือเร็วกว่าที่ใครคาด — เชอริล แซนด์เบิร์ก

บริษัท: Facebook · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต (โฆษณาออนไลน์) · ช่วงธุรกิจ: บริหารองค์กรใหญ่ · ปัญหา: ผู้ใช้ย้ายจากเดสก์ท็อปสู่มือถือเร็วกว่าที่คาด ขณะผลิตภัณฑ์และรายได้โฆษณายังอยู่บนเดสก์ท็อป · ปี: 2012-2014

สถานการณ์: Facebook เข้าตลาดหลักทรัพย์ (IPO ซื้อขายหุ้นต่อสาธารณะครั้งแรก) วันที่ 17 พฤษภาคม 2012 ที่ราคา 38 ดอลลาร์ มูลค่าบริษัท 1.04 แสนล้านดอลลาร์ ระดมทุนได้ 1.6 หมื่นล้านดอลลาร์ แต่ปิดวันแรกที่ 38.23 ดอลลาร์ และลดเหลือ 31.91 ดอลลาร์ภายในสัปดาห์แรก พร้อมคดีความและการสอบสวนเกี่ยวกับการให้ข้อมูลช่วง IPO [33] Fortune เล่าว่าหุ้นร่วงหลัง IPO ท่ามกลางความสงสัยว่าบริษัทจะสำเร็จบนมือถือหรือไม่ [24]

เธอเล่าว่าผลิตภัณฑ์ถูกออกแบบสำหรับเดสก์ท็อป และการย้ายไปมือถือเกิดเร็วกว่าที่บริษัทคาด "it kept outstripping our predictions" [14 @27:44] ปี 2015 เธอย้ำอีกครั้งว่าการย้ายครั้งนี้ "เร็วกว่าที่ใครจินตนาการ" และแซงทุกแบบจำลองของบริษัทและนักวิเคราะห์ [22 @0:00]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ตามที่เธอเล่า มีสองทาง คือเอาวิศวกรที่มีจำกัดไปทำโฆษณาบนเดสก์ท็อปเพื่อกำไรระยะสั้น หรือทุ่มกับมือถือแล้วยอมให้รายได้ไตรมาสไม่ดี [14 @29:49] ในพอดแคสต์ยังมีช่วงเสียงหนึ่งอธิบายว่าบริษัทที่ต้องเขียนแอปใหม่มักพยายามทำสองอย่างพร้อมกัน คือเพิ่มฟีเจอร์เดิมและสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งทำให้ล่าช้าและเสี่ยงล้ม จึงเลือกไม่ออกฟีเจอร์ใหม่ราวสองปี (ผู้พูดช่วงนี้น่าจะเป็น Zuckerberg ตามบริบทของพอดแคสต์ แต่ซับอัตโนมัติไม่ระบุผู้พูด) [14 @28:46-29:49]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: Zuckerberg ประกาศในการประชุมทั้งบริษัทว่าจะเป็นบริษัท "mobile first" แต่วันรุ่งขึ้นพนักงานก็ยังเอาภาพหน้าจอเดสก์ท็อปมาเสนอ เขาจึงตั้งกฎว่า "no more meetings unless your mobile screenshots first" [14 @28:15] ส่วนเธอเล่าเหตุผลด้านการเงินว่า "we were giving up a lot of current revenue for the promise of future Revenue" และอธิบายว่าบริษัทตัดสินใจได้เพราะ Zuckerberg คุมบริษัท จึงมองระยะยาวได้ [14 @29:49] เธอเล่าด้วยว่าเธอบอกเขาติดตลกว่า "you really can't be fired and you're the only person who can fire me" และ "you're in I'm in" [14 @29:49-30:19]

ฝั่งธุรกิจ Fortune ปี 2013 เล่าว่าเธอผลักดันให้ฝ่ายโฆษณาตามไปด้วย โดยทำให้รูปแบบโฆษณาเรียบง่ายลง เลิกเน้นโฆษณา "social ads" เดิม จัดประชุมทุกสองสัปดาห์ระหว่างทีมโฆษณากับทีมผลิตภัณฑ์เพื่อบาลานซ์ประสบการณ์ผู้ใช้กับความต้องการของผู้ลงโฆษณา เล่าเรื่องการพูดคุยกับ Unilever, P&G และ Coca-Cola ให้วิศวกรฟัง และปรับโครงสร้างทีมขาย [24]

ผลลัพธ์: ถึงเดือนตุลาคม 2013 หุ้นเพิ่มขึ้นราว 140% ในรอบปีมาอยู่ราว 50 ดอลลาร์ และโฆษณามือถือซึ่งเมื่อปีก่อนยังไม่มีเลย คิดเป็น 41% ของรายได้โฆษณา 1.6 พันล้านดอลลาร์ในไตรมาสล่าสุด [24] ถึงกลางปี 2014 มือถือคิดเป็น 62% ของรายได้โฆษณา [33] ปี 2015 เธอเล่าถึงการเปิดให้ซื้อโฆษณา Instagram แบบบริการตนเองโดยใช้ targeting ของ Facebook [22 @0:30]

ต้นทุน: ต้องฝึกวิศวกรใหม่ ยอมให้รายได้ระยะสั้นลดเพื่ออนาคต และการตัดสินใจนี้พึ่งโครงสร้างที่ผู้ก่อตั้งยังคุมบริษัทเป็นหลัก [14 @29:49] ซึ่งไม่ใช่เงื่อนไขที่ทุกบริษัทมี

บทเรียนสำหรับเรา:

• เมื่อพฤติกรรมลูกค้าย้ายแพลตฟอร์ม (เช่น จากเว็บไปมือถือ) ตามที่คนในพอดแคสต์อธิบาย การทำสองอย่างพร้อมกันแบบครึ่ง ๆ กลาง ๆ มักช้าและเสี่ยงล้มมากกว่าการเลือกเส้นทางเดียวแล้วบังคับให้ทั้งองค์กรไปทางนั้น
• กฎที่ทำให้พฤติกรรมเปลี่ยนจริงต้องจับต้องได้ (เช่น ไม่รับประชุมถ้าไม่มีภาพหน้าจอมือถือ) ไม่ใช่แค่ประกาศวิสัยทัศน์
• ฝั่งขายต้องเปลี่ยนไปพร้อมฝั่งผลิตภัณฑ์ รูปแบบสินค้า (ในที่นี้คือโฆษณา) ต้องทำให้เหมาะกับแพลตฟอร์มใหม่
• ถ้าเป็นบริษัทมหาชน ต้องชัดว่าใครจะรับแรงกดดันรายไตรมาสแทน เพื่อไม่ให้ทำลายแผนระยะยาว

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่ลูกค้าย้ายช่องทาง (เช่น ร้านที่ลูกค้าไปซื้อผ่านมือถือ/โซเชียล), ผู้ผลิตซอฟต์แวร์ที่ต้องรีแพลตฟอร์ม, ธุรกิจที่มีผู้ก่อตั้งยังคุมการตัดสินใจและต้องอธิบายนักลงทุนว่าทำไมลงทุนระยะยาว

กรณีที่ 6: วิกฤตความเชื่อใจปี 2018 (Cambridge Analytica) — เชอริล แซนด์เบิร์ก

บริษัท: Facebook · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต · ช่วงธุรกิจ: เผชิญวิกฤต · ปัญหา: ข้อมูลผู้ใช้ถูกนำไปใช้เกินขอบเขต ความไว้วางใจของผู้ใช้ ผู้ลงโฆษณา และรัฐเสียหาย · ปี: 2018-2019 (ผลทางกฎหมายต่อเนื่องถึง 2022 และ 2025)

สถานการณ์: แอป "This Is Your Digital Life" ที่นักวิจัยชื่อ Aleksandr Kogan สร้างปี 2013 เก็บข้อมูลของผู้ใช้และเพื่อนของผู้ใช้ผ่านแพลตฟอร์มของ Facebook ข้อมูลของสูงสุดราว 87 ล้านโปรไฟล์ถูกนำไปให้ Cambridge Analytica ใช้ ทั้งที่มีผู้ติดตั้งแอปเพียงราว 270,000 คน [31] เมื่อ Christopher Wylie อดีตพนักงาน Cambridge Analytica เปิดเผยต่อ The Guardian และ The New York Times เมื่อมีนาคม 2018 ในวันที่ 26 มีนาคม ซึ่งเป็นราวหนึ่งสัปดาห์เศษหลังข่าวออก หุ้น Facebook ตกราว 24% หรือราว 1.34 แสนล้านดอลลาร์ แล้วฟื้นกลับมาภายในวันที่ 10 พฤษภาคม [31]

ก่อนหน้านั้น ในปี 2017 เธอเคยบอกผู้ฟังว่า เรื่องโครงสร้างพื้นฐานและข้อมูลที่ผู้ใช้แชร์ต้อง "super careful" (ระวังเป็นพิเศษ) ขณะที่ผลิตภัณฑ์ใหม่ปล่อยได้แม้ยังไม่สมบูรณ์ [17 @36:37-37:39] ซึ่งเป็นภาพที่ถูกท้าทายหลังเหตุการณ์ปี 2018 โดย FTC ระบุว่า Facebook ใช้การเปิดเผยและการตั้งค่าที่หลอกให้ผู้ใช้เข้าใจผิด ทำให้ข้อมูลถูกแชร์กับแอปที่ "เพื่อน" ของผู้ใช้ดาวน์โหลด และดูแลแอปที่ละเมิดนโยบายไม่เพียงพอ [25]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: เอกสารที่ตรวจไม่ได้ระบุทางเลือกที่ชั่งกันภายใน สิ่งที่เห็นจากการสื่อสารสาธารณะคือเธอพูดทั้งว่าช่องทางแชร์ข้อมูลเพื่อนของกรณีนี้ถูกปิดไปตั้งแต่ปี 2015 และว่าบริษัททำได้ไม่ดีพอจึงต้องลงทุนเพิ่มจนกระทบกำไร

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: ในเดือนมีนาคม 2018 เธอบอกทาง CNBC ว่า "people's trust is the most important thing we have" และบริษัท "open to regulation" และไม่รอกฎหมายแต่สร้างเครื่องมือโปร่งใสด้านโฆษณาเอง [8 @0:00-1:02] เธอยืนยันว่าการลงทุนจะ "significantly impact our profitability" และ "we mean it" ผ่านการจ้างคนเพิ่มและลงทุน machine learning [8 @1:33-2:34]

เมื่อ 5 เมษายน 2018 เธอบอก Bloomberg ว่า "we know that we did not do a good enough job protecting people's data" และขอโทษ พร้อมประกาศแสดงรายการแอปที่เชื่อมต่อไว้ด้านบนฟีดให้ผู้ใช้ลบได้ จำกัดข้อมูลที่แอปเข้าถึง และแจ้งผู้ได้รับผลกระทบจาก Cambridge Analytica [7 @0:32-1:34] เธออธิบายว่าบริษัทปิดช่องทางการแชร์ข้อมูลเพื่อนแบบที่เกิดขึ้นในกรณีนี้ตั้งแต่ปี 2015 แต่ไม่ได้มองภาพกว้างเรื่องการใช้ข้อมูลในทางที่ผิด และ "we also didn't build our operations fast enough and that's on me" ทีมความปลอดภัยจะเพิ่มจาก 10,000 เป็นกว่า 20,000 คนภายในสิ้นปี [7 @2:04-2:35] ในประเด็นกำไร เธอตอบว่า "we've never run this company for short-term gains" และยอมให้การลงทุนกระทบกำไร [7 @3:05-3:35] และเธอสรุปว่า "security is always an arms race" [7 @1:34]

ก่อนหน้านี้อีกกรณีที่คล้ายกัน คือปี 2016 เมื่อ Facebook พบข้อผิดพลาดในการคำนวณเมตริกการดูวิดีโอ เธอเล่าว่าบริษัทไปแจ้งลูกค้าโฆษณาทันทีที่พบ (เมตริกนั้นไม่ใช่ตัวที่ใช้เรียกเก็บเงิน) และสนับสนุนการวัดผลโดยบุคคลที่สาม เพราะ "we're not just simply grading our own homework" [9 @0:00-0:30]

ผลลัพธ์: Zuckerberg ให้ปากคำต่อสภาสหรัฐ 10 เมษายน 2018 และกล่าวว่า "It was my mistake, and I'm sorry" [31] FTC ปรับ 5 พันล้านดอลลาร์เมื่อกรกฎาคม 2019 ซึ่งเป็นค่าปรับสูงที่สุดสำหรับการละเมิดความเป็นส่วนตัว พร้อมคำสั่ง 20 ปีให้ตั้งคณะกรรมการความเป็นส่วนตัวระดับบอร์ดที่อิสระ [25] หน่วยงานอังกฤษ ICO ปรับ 500,000 ปอนด์ และ Meta ยอมความคดีกลุ่มของผู้ใช้ด้วยเงิน 725 ล้านดอลลาร์ในธันวาคม 2022 [31]

ในส่วนของเธอ New York Times (ตามฉบับ preview ที่เปิดอ่านได้) รายงานว่าเดือนกันยายน 2017 เธอตะโกนใส่ Alex Stamos หัวหน้าฝ่ายความปลอดภัยว่า "You threw us under the bus!" หลังเขาแจ้งบอร์ดว่า Facebook ยังจัดการการแทรกแซงของรัสเซียไม่ได้ [26] และบทความกล่าวหาว่าผู้บริหารละเลยสัญญาณเตือนแล้วพยายามปกปิด (เป็นข้อกล่าวหาของ NYT) [26] เดือนมกราคม 2025 ศาล Delaware ลงโทษเธอฐานลบอีเมลจากบัญชีส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับคดีผู้ถือหุ้นเรื่องนี้ ซึ่งฝ่าฝืนคำสั่งให้เก็บเอกสาร [30]

บทเรียนสำหรับเรา:

• เมื่อพบว่าข้อมูลลูกค้ารั่วหรือถูกใช้เกินขอบเขต ให้แจ้งลูกค้าที่ได้รับผลกระทบโดยตรงและเร็ว และบอกชัดเจนว่าจะแก้อะไร พร้อมตัวชี้วัดที่ตรวจได้ (เช่น จำนวนคนที่ดูแล)
• "ปิดช่องที่เจอแล้วจบ" ไม่พอ ต้องทบทวนทั้งระบบ เพราะสาเหตุของวิกฤตมักไม่ใช่จุดรั่วเพียงจุดเดียว
• ถ้าพูดต่อสาธารณะว่าเรื่องใดต้องระวังเป็นพิเศษ ต้องมีการตรวจและวัดผลจริงรองรับ ไม่เช่นนั้นคำพูดจะถูกนำมาเทียบกับพฤติกรรมในภายหลัง
• ระหว่างคดีหรือการสอบสวน ห้ามลบเอกสารที่เกี่ยวข้อง ผลทางกฎหมายตามมาได้แม้ผ่านไปหลายปี

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่เก็บข้อมูลลูกค้า (แอป ร้านค้าออนไลน์ คลินิก ธนาคาร), แพลตฟอร์มที่เปิดให้บริษัทภายนอกต่อ API เข้าถึงข้อมูล, ผู้บริหารที่ต้องรับมือสื่อและหน่วยงานกำกับดูแลหลังเหตุข้อมูลรั่ว

กรณีที่ 7: เสียสามีกะทันหันกลางงานบริหาร แล้วเปลี่ยนวิธีดูแลคนในที่ทำงาน — เชอริล แซนด์เบิร์ก

บริษัท: Facebook, LeanIn.Org, Option B · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต · ช่วงธุรกิจ: บริหารองค์กรใหญ่ · ปัญหา: ผู้นำเจอวิกฤตส่วนตัว (สูญเสียคู่ชีวิต) ขณะรับผิดชอบทีมจำนวนมาก และต้องตัดสินใจว่าจะดูแลพนักงานในวิกฤตของตัวเองและของคนอื่นอย่างไร · ปี: 2015-2017

สถานการณ์: วันที่ 1 พฤษภาคม 2015 Dave Goldberg สามีของเธอ ซึ่งเป็น CEO ของ SurveyMonkey เสียชีวิตขณะพักผ่อนที่เม็กซิโก ตอนแรกมีรายงานว่าเกิดจากตกลู่วิ่ง ต่อมาเธอชี้แจงว่าสาเหตุคือหัวใจเต้นผิดจังหวะจากโรคหลอดเลือดหัวใจที่ไม่เคยถูกวินิจฉัย [36] เธอพบ Dave ปี 1996 ตอนเพิ่งจบ MBA และหย่า ย้ายไปทำงานที่ LA เป็นเพื่อนกันราวหกปีก่อนคบหาและแต่งงาน [19 @1:09-1:40] เธอเล่าว่าเธอเดินเข้าไปในยิมแล้วพบเขานอนอยู่บนพื้น แล้วบินกลับไปบอกลูกสองคน [6 @4:35-5:07] สิบวันต่อมาลูกกลับไปโรงเรียนและเธอกลับไปทำงาน นั่งประชุมครั้งแรกด้วยความมึน [6 @12:00]

เธอเล่าว่านอกจากความเศร้า สิ่งที่เจอคือความโดดเดี่ยว เพราะคนรอบตัวกลัวพูดผิดจนไม่พูดอะไรเลย [2 @10:43] ใกล้ครบ 30 วันตามธรรมเนียมการไว้ทุกข์ของชาวยิว เธอเขียนโพสต์ Facebook เล่าตรง ๆ แล้วเธอบอกว่ามันไม่ได้ลบความเศร้า แต่ลบความโดดเดี่ยว เพราะคนเริ่มกลับมาคุยกับเธอ [2 @11:13-11:43]

เธอยังบอกว่า ความมั่นใจที่เธอเคยสร้างผ่านการเขียน Lean In และสอนผู้หญิงเรื่องความมั่นใจ "พัง" เมื่อสามีเสียชีวิต เธอบอกว่าแทบเข้าที่ทำงานโดยไม่ร้องไห้ไม่ได้ แต่ Zuckerberg ช่วยให้ความมั่นใจกลับมา [2 @8:10-8:40][18 @27:37]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: เอกสารไม่ได้ระบุทางเลือกที่เธอชั่งน้ำหนักไว้ ที่เห็นจากเรื่องเล่าคือเรื่องที่เธอต้องตัดสินใจจริง ได้แก่ จะกลับไปทำงานเร็วหรือพักยาว จะพูดเรื่องนี้สู่สาธารณะหรือเก็บเป็นส่วนตัว และจะให้ผู้จัดการปฏิบัติต่อพนักงานที่เผชิญวิกฤตอย่างไร

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เธอกลับไปทำงานเร็ว โดยจิตแพทย์เด็กแนะให้พาลูกกลับสู่กิจวัตรโดยเร็ว [6 @12:00] และตัดสินใจเขียนและพูดเรื่องนี้ต่อสาธารณะ เพื่อทำลายความโดดเดี่ยวและช่วยให้คนอื่นพูดเรื่องความสูญเสียได้ [2 @11:43-12:44]

ด้านการบริหารคน เธอเล่าว่าก่อนเกิดเหตุ เวลาเพื่อนร่วมงานเจอเรื่องหนัก เธอจะบอกว่า "ไม่ต้องห่วง ไม่ต้องกดดัน" แต่เมื่อมาอยู่ในตำแหน่งนั้นเอง คำพูดแบบนี้กลับทำให้เธอรู้สึกว่าคนไม่เชื่อมั่นในตัวเธอ เธอจึงปรับวิธีว่า ให้เวลาหยุดเสมอ แต่ใส่คำว่า "here's the project if you want it we still believe in you" ด้วย [2 @8:40-9:41] ด้านนโยบาย Facebook เพิ่มวันลาไว้อาลัยจาก 10 เป็น 20 วันสำหรับครอบครัวใกล้ชิด และจาก 5 เป็น 10 วันสำหรับญาติห่างขึ้น พร้อมลาป่วยครอบครัวเพิ่มอีกหกสัปดาห์ [17 @22:47] ปี 2017 เธอย้ำว่า "20 days, which in the US context is a lot" และเรียกร้องให้บริษัทอื่นและนโยบายสาธารณะทำเช่นเดียวกัน [11 @17:26-17:57]

เรื่ององค์กรที่ฟื้นตัวได้ เธอแนะวิธี debrief ความผิดพลาดแบบกองทัพ Marines ที่ผู้บริหาร Facebook ไปเรียนรู้มา [17 @24:20-25:20] และระบุว่า "the way you build a resilient organization is you learn from failure you don't hide it you embrace it" [14 @24:08]

ผลลัพธ์: เธอเขียน Option B ร่วมกับ Adam Grant (เมษายน 2017) ซึ่งขายได้ 2.75 ล้านเล่มตามวิกิ [30] เธอเล่าว่าชุมชน Option B มีผู้เข้าร่วม 350,000 คนภายในราวหนึ่งเดือนหลังเปิดตัว [2 @29:43] และองค์กร OptionB.org ให้คำแนะนำเรื่องความสูญเสียและความยากลำบาก [29] เธอยังตั้งองค์กร LeanIn.Org พร้อมหนังสือ Lean In ซึ่งปัจจุบันมีโปรแกรมอย่าง Lean In Circles (กลุ่มเล็กที่พบกันสม่ำเสมอ) และ Lean In Company Programs [28] และเธอเล่าปี 2017 ว่ามี 33,000 Circles ใน 150 ประเทศ [17 @35:37] เดือนพฤศจิกายน 2016 เธอเปลี่ยนชื่อมูลนิธิ Lean In เป็น Sheryl Sandberg & Dave Goldberg Family Foundation และโอนหุ้น Facebook ราว 100 ล้านดอลลาร์เข้ามูลนิธิ [30]

ต้นทุนและข้อควรระวัง: เธอยอมรับว่าชื่อบท "make your partner a real partner" ใน Lean In เป็น "ความผิดพลาด" เมื่อมองจากมุมคนไม่มีคู่ และขอโทษต่อสาธารณะ [17 @34:37] เธอยังชี้ว่าเธอโชคดีที่มีเงินและยืดหยุ่นในงาน ขณะที่ผู้ปกครองเลี้ยงเดี่ยวจำนวนมากไม่มี [6 @12:33-13:05] นโยบายที่เธอเสนอมาจากบริษัทที่มีทรัพยากรมาก ธุรกิจเล็กอาจทำเท่ากันไม่ได้

บทเรียนสำหรับเรา:

• เมื่อลูกทีมเจอวิกฤตส่วนตัว ให้ "เวลาหยุด" ควบคู่กับ "ยังมีงานสำคัญให้ทำถ้าพร้อม" เพื่อไม่ให้ความหวังดีกลายเป็นการตัดเขาออกจากงาน
• นโยบายลาควรเขียนล่วงหน้า (ไม่ใช่รอให้เกิดเหตุกับผู้บริหาร) และปรับเมื่อเจอข้อจำกัดจริง
• ผู้นำที่แสดงความเปราะบางต่อสาธารณะต้องเตรียมรับทั้งความเห็นอกเห็นใจและคำวิจารณ์ว่าเป็นเรื่องของคนมีทรัพยากร
• การเรียนรู้จากความล้มเหลวต้องมีขั้นตอนประจำ (debrief) ไม่ใช่แค่ประกาศค่านิยม

นำไปใช้กับ: SME/ผู้จัดการที่ต้องออกนโยบายลาและดูแลพนักงานที่เจอวิกฤตครอบครัว, ผู้ก่อตั้งที่ต้องกลับมาทำงานหลังวิกฤตส่วนตัว, องค์กรที่อยากสร้างวัฒนธรรมพูดความจริงและเรียนรู้จากความผิดพลาด

กรณีที่ 8: Apple ขยับกติกาความเป็นส่วนตัว รายได้ช่องทางเดียวสั่น และถึงเวลาวางมือ — เชอริล แซนด์เบิร์ก

บริษัท: Meta (Facebook) · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/อินเทอร์เน็ต (โฆษณาออนไลน์) · ช่วงธุรกิจ: ส่งต่อ/วางมือ · ปัญหา: ช่องทางรายได้หลัก (โฆษณา targeted) ถูกกระทบจากกติกาของแพลตฟอร์มอื่น คู่แข่งใหม่ และการส่งต่อบทบาทผู้บริหาร · ปี: 2021-2024

สถานการณ์: ต้นปี 2022 Meta ประเมินว่ามาตรการความเป็นส่วนตัวของ Apple ที่ทำให้ติดตามผู้ใช้ข้ามแอปยากขึ้น จะทำให้รายได้โฆษณาหายราว 1 หมื่นล้านดอลลาร์ ซึ่งเท่ากับราว 8% ของรายได้ปี 2021 [32] หุ้นลดลง 27% คิดเป็นมูลค่าหายราว 2.3 แสนล้านดอลลาร์ [32] เดือนกรกฎาคม 2022 บริษัทรายงานรายได้รวมลดลง 1% เหลือ 2.88 หมื่นล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นการลดลงเมื่อเทียบปีก่อนครั้งแรก (วิกิไม่ระบุว่าเป็นรายไตรมาส แต่ตัวเลขขนาดนี้เล็กเกินกว่าจะเป็นรายปี จึงตีความว่าเป็นรายไตรมาส) Zuckerberg ระบุสาเหตุรวมถึงการแข่งขันของ TikTok [32]

ในเดือนมีนาคม 2022 เธอบอก Forbes Middle East ว่าการเปลี่ยนแปลงของ iOS "challenging" ทั้งต่อ Meta และ "really for small companies" เพราะบริษัทใหญ่ยังซื้อโฆษณาแบบกว้างได้ แต่ธุรกิจเล็กต้องเจาะกลุ่มผู้สนใจเฉพาะ [15 @5:39-6:10]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: จากคำพูดของเธอ มีทางเลือกคือ ปรับให้โฆษณาแม่นยำพอแม้มีข้อมูลน้อยลงโดยใช้ AI, หาช่องทางรายได้ใหม่ผ่าน business messaging (ให้ธุรกิจคุยกับลูกค้าผ่านแชต), และสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น Reels และ metaverse ก่อนแล้วหาวิธีหารายได้ทีหลัง [15 @6:10-8:15]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เธอบอกว่าบริษัท "ทำงานหนักเพื่อให้ยังโฆษณาแบบเฉพาะบุคคลได้ด้วยข้อมูลที่น้อยลง และใช้ AI มากขึ้น" และเพิ่มการลงทุนใน business messaging [15 @6:10-6:42] เรื่อง metaverse เธอบอกว่า "we are a company that takes a very long run view" และเป็นการลงทุนที่จะคืนทุนใน 5-10 ปีข้างหน้า [15 @2:36] เธออธิบายรูปแบบการทำงานของบริษัทว่า "we do have a lot of experience investing in consumer products getting consumers to use them and then monetizing it" โดยยกตัวอย่างจากเดสก์ท็อป มือถือ stories และ reels [15 @3:07-3:38] และเรียกการลงทุนสร้างแล้วหารายได้ทีหลังว่าเป็น "muscle" ที่บริษัทต้องออกกำลังอีกครั้ง [15 @7:44-8:15]

เรื่องการวางมือ: 1 มิถุนายน 2022 เธอประกาศว่าจะลาออกจาก COO โดยกล่าวว่า "it is time for me to write the next chapter of my life" [30] เธอยังอยู่ในบอร์ด Meta ต่อ แล้วประกาศไม่ลงสมัครต่อในปี 2024 [30] Zuckerberg ระบุว่า Javier Olivan จะรับตำแหน่ง COO แต่ในบทบาท "more traditional" [32] Bloomberg รายงานว่าเธอเคยคิดว่าจะอยู่ราว 5 ปี แต่อยู่ 14 ปี และผู้ร่วมรายการวิเคราะห์ว่าการเปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น Meta เป็นจังหวะออกที่สะอาดกว่า และงานนโยบายถูกโอนไปให้ Nick Clegg ก่อนหน้านี้แล้ว (ทั้งหมดเป็นความเห็นของผู้ร่วมรายการ ไม่ใช่คำของเธอ) [12 @0:00-3:36, 6:40-7:41] สื่อไทย Thai PBS รายงานถึงกระแสข่าวความร้าวฉานกับ Zuckerberg ตามการรายงานของนิตยสารต่างประเทศ ซึ่งซับอัตโนมัติมีข้อความเพี้ยนและไม่ใช่การยืนยันข้อเท็จจริง [20]

ผลลัพธ์: พฤศจิกายน 2022 Meta ปลดพนักงาน 11,000 คน (13% ของพนักงาน) และ Zuckerberg ยอมรับว่าการลงทุนเพิ่มอย่างเข้มข้นเป็น "ความผิดพลาด" เพราะเขาคาดผิดว่ากระแสอีคอมเมิร์ซช่วงโควิดจะอยู่ต่อ และระบุสาเหตุอื่นเช่น การแข่งขัน เศรษฐกิจถดถอย และ "ads signal loss" [32] (เกิดหลังเธอออกจากตำแหน่ง COO แล้ว วิกิไม่ได้ระบุบทบาทของเธอในการตัดสินใจนี้) ผู้เขียนไม่ได้ตรวจตัวเลขหลังปี 2022 จึงไม่สรุปว่าแนวทางที่เธอเสนอ (AI, messaging, Reels) แก้ปัญหารายได้ได้สำเร็จแค่ไหน

ความเห็นล่าสุดในแหล่งที่เก็บไว้คือเดือนธันวาคม 2025 ที่เธอตอบเรื่องโมเดลธุรกิจ AI ว่า "there's times when it really makes sense to invest ahead of revenue" แต่ "over time, the revenue is going to have to cover the costs" และ "Someone has to pay" [13 @8:29-9:27]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ถ้ารายได้หลักพึ่งช่องทางที่คนอื่นควบคุม (แพลตฟอร์ม, ร้านแอป, โซเชียล) ให้เตรียมช่องทางสำรองก่อนกติกาเปลี่ยน ไม่ใช่หลังจากรายได้หาย
• ลงทุนก่อนมีรายได้ได้ แต่ต้องกำหนดว่าเมื่อไรรายได้ต้องครอบคลุมต้นทุน
• เมื่อผู้นำคนสำคัญจะวางมือ ให้โอนบทบาทเป็นขั้นตอนและกำหนดผู้สืบทอดที่ชัด ไม่รอให้ช่วงวิกฤตเป็นตัวบังคับ
• เมื่อโมเดลรายได้ผูกกับข้อมูลลูกค้า ความเสี่ยงด้านกติกาของแพลตฟอร์มอื่นและด้านกฎหมายควรถูกนับเป็นต้นทุนตั้งแต่ตอนออกแบบโมเดล

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่ขายผ่านแพลตฟอร์มคนอื่น (e-commerce, แอป, YouTube/TikTok creator), ธุรกิจโฆษณาออนไลน์ที่พึ่งข้อมูลลูกค้า, ผู้บริหารที่วางแผนส่งไม้ต่อ

หลักคิดที่ได้จากเชอริล แซนด์เบิร์ก

1. เลือก "อัตราโตและภารกิจ" ก่อนชื่อตำแหน่ง: งานที่ Google และ Facebook ตอนแรกตำแหน่งต่ำกว่าข้อเสนออื่น แต่เป็นบริษัทที่โตเร็ว (กรณีที่ 1, 3)
2. รับงานเปื้อนมือที่เป็นท่อรายได้: ยอมเป็น "รถแทรกเตอร์" ที่ดู AdWords มากกว่าไปทำดีลใหญ่ที่ดูโก้ (กรณีที่ 1)
3. ถามเรื่องรายได้ให้ตรง และเปิดให้ถกเถียง: ตั้งคำถามว่าจะหาเงินจากโฆษณา อีคอมเมิร์ซ หรือสมาชิก แล้วฟังความเห็นต่างก่อนเลือก (กรณีที่ 2)
4. ตกลง "วิธีเห็นต่าง" ก่อนตกลง "คำตอบ": ผู้นำคู่หูควรมีจังหวะประชุมและ feedback คงที่ เพราะเนื้อหาธุรกิจจะเปลี่ยน (กรณีที่ 3)
5. ผู้นำต้องเป็นฝ่ายเปิดทางให้ความจริงเดินขึ้นมา: พูดจุดอ่อนของตัวเองก่อน ให้ท้วงได้แม้คำสั่งมาจากผู้บริหารสูงสุด (กรณีที่ 4)
6. จ้างคนที่เก่งกว่าและต่างจากเรา: รวมถึงวิธีคิดที่ต่างจากเรา และรับคนที่เข้ามาถามว่า "ปัญหาของคุณคืออะไร" (กรณีที่ 4)
7. เมื่อโลกเปลี่ยนแพลตฟอร์ม ยอมเสียรายได้ระยะสั้นและบังคับด้วยกฎที่จับต้องได้: เช่น ไม่รับประชุมถ้าไม่มีภาพหน้าจอมือถือมาก่อน (กรณีที่ 5)
8. ความเชื่อใจเป็นสินทรัพย์ที่ไม่อยู่ในงบ: วิกฤตข้อมูลปี 2018 แสดงว่าเมื่อความเชื่อใจถูกตั้งคำถาม ผลที่ตามมามีทั้งค่าปรับ การลงทุนด้านความปลอดภัยที่กระทบกำไร และเสียงวิจารณ์ต่อชื่อเสียง (กรณีที่ 6)
9. ดูแลคนด้วยเวลาและความไว้วางใจพร้อมกัน: ให้เวลาหยุด แต่ไม่ตัดเขาออกจากงานที่เขาอยากทำ (กรณีที่ 7)
10. อย่าพึ่งช่องทางรายได้ที่คนอื่นคุม และรายได้ต้องคุ้มต้นทุนในที่สุด: ทั้งตอนที่ Apple เปลี่ยนกติกา และตอนที่เธอพูดถึงธุรกิจ AI ว่า "Someone has to pay" [13 @8:59] (กรณีที่ 8, 2)

ถ้าคุณทำธุรกิจแบบนี้ เรียนจากเขาเรื่องอะไร

ความผิดพลาดและข้อวิจารณ์

1. ความเชื่อใจและข้อมูลผู้ใช้. ความสำเร็จด้านรายได้ผูกกับโฆษณา targeted ที่ใช้ข้อมูลผู้ใช้ และผู้ร่วมรายการ Bloomberg ให้ความเห็นว่าส่วนนี้คือสิ่งที่เธอ "nurtured" จนสำเร็จ แต่ก็เป็นจุดที่นำปัญหามาภายหลัง (ความเห็นของผู้ร่วมรายการ ไม่ใช่ผลสอบ) [12 @2:35-3:36] วิกฤต Cambridge Analytica นำไปสู่ค่าปรับ FTC 5 พันล้านดอลลาร์ [25] และการยอมความ 725 ล้านดอลลาร์ [31] ปี 2017 ที่เธอพูดว่าเรื่องข้อมูลผู้ใช้ต้อง "super careful" [17 @36:37-37:39] จึงถูกนำมาเทียบกับสิ่งที่ FTC สรุปในภายหลัง [25] Roger McNamee วิจารณ์ว่าเธอ "not leaning in at all" ในช่วงวิกฤต [30] Beacon เกิดก่อนเธอเข้า Facebook (เปิด พ.ย. 2007 ปิด ก.ย. 2009) จึงไม่ควรโยนความรับผิดชอบให้เธอ แต่แสดงว่าความขัดแย้งเรื่องความเป็นส่วนตัวมีมาตั้งแต่ก่อนโมเดลโฆษณาขยาย [34]

2. วิธีรับมือวิกฤตและการตอบโต้ผู้วิจารณ์. NYT (ตามฉบับ preview) รายงานว่าเธอตะโกนใส่ Alex Stamos ว่า "You threw us under the bus!" [26] และ NYT รายงานตามวิกิว่าเธอขอให้ทีมสื่อสารสืบค้นการเงินของ George Soros หลังเขาวิจารณ์บริษัทเทค ขณะที่ Facebook ชี้แจงว่าการค้นคว้านั้นเริ่มก่อนและเธอไม่ได้สั่งงานเกี่ยวกับกลุ่ม Freedom from Facebook [30] WSJ (ตามวิกิ) รายงานว่าเธอมีส่วนในการกดดัน Daily Mail เรื่องข่าวของ Bobby Kotick ปี 2016 และ 2019 ซึ่ง WSJ ระบุว่า Facebook กำลังตรวจสอบว่าเธอฝ่าฝืนกฎของบริษัทหรือไม่ [30] ทั้งหมดเป็นรายงานข่าว ไม่ใช่คำตัดสินของศาล

3. คดีลบอีเมล. มกราคม 2025 ศาล Delaware ลงโทษเธอฐานลบอีเมลจากบัญชีส่วนตัวที่เกี่ยวกับคดีผู้ถือหุ้นเรื่อง Cambridge Analytica ซึ่งขัดคำสั่งให้เก็บเอกสาร [30] (ผู้เขียนไม่ได้เปิดอ่านคำพิพากษาต้นฉบับ อาศัยสรุปจากวิกิ)

4. ข้อกล่าวหาในหนังสือ Careless People (2025). Sarah Wynn-Williams อดีตพนักงาน Facebook กล่าวหาว่าเธอเรียกพนักงานหญิงอายุน้อยให้ "come to bed" บนเครื่องบินของบริษัท อย่างน้อยสองครั้ง ขณะที่พนักงานคนอื่นที่อยู่ในเหตุการณ์ให้ข้อมูลว่าเป็นการเสนอที่นอนระหว่างเดินทางเพราะ Wynn-Williams ตั้งครรภ์ชัดเจนและเครื่องบินมีเตียงหลายเตียง และพนักงานปัจจุบันและอดีตบางคนกล่าวต่อสาธารณะว่าเรื่องในหนังสือ "exaggerated" หรือไม่เคยเกิดขึ้น [30] ผู้เขียนไม่ได้เปิดอ่านหนังสือ ข้อกล่าวหานี้ยังไม่ใช่ข้อเท็จจริงที่ได้รับการยืนยัน

5. เสียงวิจารณ์ Lean In. Zoe Williams ใน The Guardian ชี้ว่าผู้หญิงที่เธอพูดถึงเป็นกลุ่มเฉพาะ [27] Susan Faludi วิจารณ์ว่าหนังสือละเลยแม่เลี้ยงเดี่ยว, bell hooks เรียกว่า "faux feminist", Kathleen Geier เรียกว่า "trickle-down feminism" และ Michelle Obama พูดในปี 2018 ว่า "it's not always enough to lean in" [35] ตั้งแต่ปี 2011 Marie Wilson และ Sylvia Ann Hewlett ก็ชี้ว่าวิธีมองที่เน้นให้ผู้หญิงปรับตัวประเมินปัญหาเชิงโครงสร้างและเรื่องผู้สนับสนุน (sponsorship) ต่ำเกินไป [23] เธอยอมรับเองว่าชื่อบท "make your partner a real partner" เป็นความผิดพลาดเมื่อมองจากคนไม่มีคู่ [17 @34:37]

6. ข้อวิจารณ์สมัย Google และการสร้างทีม. ผู้บริหาร Google บางคนกล่าวว่าเธอ "could have handled her departure more crisply" และเธอ "steals executives" แม้เธอปฏิเสธว่าไม่ได้ดึงคนฝ่ายเดียว [23] The New Yorker รายงานว่าเดือนพฤษภาคม 2011 มีบล็อกเกอร์เปิดโปงว่า Facebook ว่าจ้าง Burson-Marsteller ให้เผยแพร่เรื่องไม่ดีของ Google ให้ผู้สื่อข่าวอย่างเงียบ ๆ Facebook ชี้แจงว่าไม่ได้อนุมัติหรือตั้งใจทำแคมเปญ "smear" และเธอยอมรับว่า "We made a mistake" [23]

7. ความเป็นผู้นำของผู้หญิงในบริษัทตัวเอง. The New Yorker ปี 2011 สังเกตว่าบอร์ด Facebook ไม่มีผู้หญิง และเธอตอบว่า "Our board is tiny. It's not an issue for my life" [23] ก่อนที่เธอจะเป็นผู้หญิงคนแรกในบอร์ดปี 2012 [30] Fortune ปี 2013 บันทึกว่าผู้บริหารระดับสูงของ Facebook ในเวลานั้น มีเธอเป็นผู้หญิงเพียงคนเดียวใน C-level สามคน และเพียงหนึ่งใน 5 ผู้ใต้บังคับบัญชาตรงของเธอเป็นผู้หญิง [24]

8. ข้อจำกัดของหลักฐานในบทนี้. เรื่องเล่าด้านการตัดสินใจจำนวนมากมาจากคำพูดของเธอเอง ซึ่งเล่าย้อนหลังและเลือกเล่า และซับไตเติลวิดีโอส่วนใหญ่เป็นซับอัตโนมัติ ผู้เขียนไม่ได้อ่านหนังสือ Lean In/Option B/Careless People ต้นฉบับ ไม่ได้เปิดอ่านบทความ NYT ฉบับเต็ม หรือคำพิพากษา Delaware และไม่ได้ตรวจเอกสารยื่นต่อ SEC ของ Meta โดยตรง ตัวเลขของ Meta ปี 2021-2022 มาจากสรุปในวิกิ

คลังคำคม

หมายเหตุ: ถอดจากซับอัตโนมัติ (วิดีโอ) หรือข้อความบทความที่เปิดอ่านได้ จึงคงคำพูดตามที่ปรากฏ แม้บางช่วงเป็นภาษาพูดที่ไม่เรียบเรียง ตัวเลข [n @เวลา] ชี้ไปที่ไฟล์ในโฟลเดอร์แหล่งอ้างอิง

การเลือกงานและเส้นทางอาชีพ

• "when you get offered a seat on the rocket ship you don't ask what seat" เมื่อมีคนเสนอที่นั่งบนจรวด คุณไม่ต้องถามว่าที่นั่งไหน — Stanford GSB 2017 เล่าคำแนะนำของ Eric Schmidt [2 @3:33]

• "if you're offered a seat on a rocket ship don't ask what seat just get on" ถ้ามีคนเสนอที่นั่งบนจรวด อย่าถามว่าที่นั่งไหน ขึ้นไปเลย — สุนทรพจน์ HBS Class Day 2012 [3 @5:43]

• "you want to have a really long run dream and you want to have a short run plan" ควรมีฝันระยะยาวจริง ๆ แต่แผนระยะสั้น — Stanford GSB 2017 [2 @2:01]

• "build your skills not your resume" สร้างทักษะ ไม่ใช่เรซูเม่ — สุนทรพจน์ HBS 2012 [3 @7:15]

• "if I had mapped out my career when I was sitting where you are I would have missed my career" ถ้าฉันวางแผนอาชีพตั้งแต่ตอนนั่งที่เดียวกับพวกคุณ ฉันคงพลาดอาชีพของตัวเองไป — สุนทรพจน์ HBS 2012 [3 @7:46]

• "you're always better off taking more Junior position in a company that's growing quickly" รับตำแหน่งรองลงมาในบริษัทที่โตเร็ว ดีกว่าเสมอ — เล่าคำแนะนำของ Eric Schmidt ในสัมภาษณ์ Life Stories [1 @34:25]

• "I think it's really important to sometimes do the things that are less than obvious" ฉันคิดว่าบางครั้งเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องทำสิ่งที่ไม่ชัดเจนว่าควรทำ — Life Stories เล่าตอนเลือกงาน AdWords [1 @15:34]

• "do something you care about and get your hands dirty doing it" ทำสิ่งที่คุณใส่ใจ และยอมลงมือเปื้อนมือทำมัน — Stanford GSB 2017 [2 @48:40]

การบริหารคนและภาวะผู้นำ

• "a good leader recognizes that most people won't feel comfortable challenging Authority so it falls upon authority to encourage them to question it" ผู้นำที่ดีรู้ว่าคนส่วนใหญ่ไม่สบายใจจะท้วงผู้มีอำนาจ จึงเป็นหน้าที่ของผู้มีอำนาจที่จะสนับสนุนให้คนตั้งคำถาม — สุนทรพจน์ HBS 2012 [3 @12:56]

• "I try to speak really openly about the things I'm bad at because that gives people permission to agree with me" ฉันพยายามพูดเรื่องที่ตัวเองไม่เก่งอย่างเปิดเผย เพราะนั่นให้สิทธิ์คนอื่นเห็นด้วยกับฉันได้ — สุนทรพจน์ HBS 2012 [3 @14:27]

• "truth is better served by using simple language" ความจริงสื่อสารได้ดีกว่าด้วยภาษาง่าย ๆ — สุนทรพจน์ HBS 2012 [3 @10:53]

• "you really do want to hire people who are better than you are and who are different than you are" คุณอยากจ้างคนที่เก่งกว่าและแตกต่างจากคุณจริง ๆ — Masters of Scale [14 @25:09]

• "motivation comes from working on things we care about but it also comes from working with people we care about" แรงจูงใจมาจากการทำงานที่เราใส่ใจ และจากการทำงานกับคนที่เราใส่ใจด้วย — สุนทรพจน์ HBS 2012 [3 @15:59]

• "organizations are not about you" องค์กรไม่ได้เกี่ยวกับตัวคุณ — Stanford GSB 2017 [2 @18:52]

• "ask someone if they have a problem you can solve" ให้ถามคนอื่นว่าเขามีปัญหาที่คุณช่วยแก้ได้ไหม — Wharton 2017 พูดเรื่องการหา mentor [18 @34:20]

• "I believe in bringing your whole self to work" ฉันเชื่อในการนำตัวตนทั้งหมดมาทำงาน — ให้สัมภาษณ์ Ken Auletta The New Yorker 2011 [23]

• "You ruthlessly prioritize. You can only do so much." ต้องจัดลำดับความสำคัญอย่างเด็ดขาด ทำได้แค่เท่าที่ทำได้ — The Valley Girl Show 2012 [16 @6:07]

ธุรกิจ โฆษณา และการลงทุน

• "There was this open question: Could we make money, ever?" มีคำถามค้างอยู่ว่า เราจะหาเงินได้จริงไหม — พูดถึงช่วงเข้า Facebook ปี 2008 ใน The New Yorker 2011 [23]

• "The most important thing to our clients is that we measure all the way through to sales" สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับลูกค้าของเราคือ เราวัดผลไปจนถึงยอดขาย — CNBC กันยายน 2016 [9 @0:30-1:00]

• "you have to create the video for the platform" ต้องทำวิดีโอให้เหมาะกับแพลตฟอร์ม — Bloomberg Tech มิถุนายน 2017 [11 @4:06]

• "we were giving up a lot of current revenue for the promise of future Revenue" เรายอมสละรายได้ปัจจุบันจำนวนมากเพื่อสัญญาของรายได้ในอนาคต — Masters of Scale เล่าการเปลี่ยนสู่มือถือ [14 @29:49]

• "we do have a theory that most companies slow down because they they move too slowly not too quickly" เรามีทฤษฎีว่าบริษัทส่วนใหญ่ชะลอตัวเพราะขยับช้าเกินไป ไม่ใช่เร็วเกินไป (ซับอัตโนมัติมีคำ "they" ซ้ำ) — Cleveland Clinic 2017 [17 @36:37]

• "there's times when it really makes sense to invest ahead of revenue" มีบางช่วงที่การลงทุนล่วงหน้าก่อนมีรายได้เป็นเรื่องสมเหตุสมผลจริง ๆ — Bloomberg ธันวาคม 2025 [13 @8:29]

• "over time, the revenue is going to have to cover the costs" เมื่อเวลาผ่านไป รายได้ต้องครอบคลุมต้นทุน — Bloomberg ธันวาคม 2025 [13 @8:59]

• "we are a company that takes a very long run view" เราเป็นบริษัทที่มองระยะยาวมาก — Forbes Middle East มีนาคม 2022 [15 @2:36]

ความผิดพลาดและวิกฤต

• "we know that we did not do a good enough job protecting people's data and I'm really sorry for that" เรารู้ว่าเราทำได้ไม่ดีพอในการปกป้องข้อมูลของผู้คน และฉันขอโทษจริง ๆ — Bloomberg เมษายน 2018 [7 @0:32]

• "we also didn't build our operations fast enough and that's on me" เรายังสร้างงานปฏิบัติการไม่เร็วพอ และนั่นเป็นความรับผิดชอบของฉัน — Bloomberg เมษายน 2018 [7 @2:35]

• "we've never run this company for short-term gains and we've never run this company to maximize profits" เราไม่เคยบริหารบริษัทนี้เพื่อผลประโยชน์ระยะสั้น และไม่เคยบริหารเพื่อเพิ่มกำไรสูงสุด — Bloomberg เมษายน 2018 [7 @3:05]

• "security is always an arms race" ความปลอดภัยเป็นการแข่งขันสะสมอาวุธเสมอ — Bloomberg เมษายน 2018 [7 @1:34]

• "people's trust is the most important thing we have" ความไว้วางใจของผู้คนคือสิ่งสำคัญที่สุดที่เรามี — CNBC มีนาคม 2018 [8 @0:00]

• "the way you build a resilient organization is you learn from failure you don't hide it you embrace it" วิธีสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นคือเรียนรู้จากความล้มเหลว ไม่ซ่อนมัน แต่ยอมรับมัน — Masters of Scale [14 @24:08]

• "my favorite poster at work reads nothing at Facebook is someone else's problem" โปสเตอร์ที่ชอบที่สุดที่ทำงานเขียนว่า ไม่มีอะไรที่ Facebook เป็นปัญหาของคนอื่น — สุนทรพจน์ Berkeley 2016 [6 @24:04]

ชีวิต ความสูญเสีย และการลุกขึ้นใหม่

• "when life sucks you under you can kick against the bottom find the surface and breathe" เมื่อชีวิตดูดคุณจมลง คุณถีบพื้นด้านล่างให้ขึ้นมาที่ผิวน้ำและหายใจได้ — สุนทรพจน์ Berkeley 2016 [6 @5:07]

• "you are not born with a fixed amount of resilience it's a muscle you can build it up and then draw on it when you need it" คุณไม่ได้เกิดมาพร้อมความยืดหยุ่นเท่าเดิมตลอด มันเป็นกล้ามเนื้อที่สร้างได้ และใช้เมื่อจำเป็น — สุนทรพจน์ Berkeley 2016 [6 @22:31]

• "you will be defined not just by what you achieve but by how you survive" คุณจะถูกนิยามไม่ใช่แค่ด้วยสิ่งที่คุณทำสำเร็จ แต่ด้วยวิธีที่คุณรอดผ่าน — สุนทรพจน์ Berkeley 2016 [6 @8:44]

• "Joy is a discipline" ความสุขเป็นวินัยอย่างหนึ่ง — Wharton 2017 พูดถึงหนังสือ Option B [18 @23:35]

• "Dave's death trashed my self-confidence" การตายของ Dave ทำลายความมั่นใจในตัวเองของฉัน — Wharton 2017 [18 @27:37]

• "there's no such thing as work-life balance there's work and there's life and there's no balance" ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าสมดุลงานกับชีวิต มีงาน มีชีวิต และไม่มีสมดุล — Life Stories [1 @30:18]

ผู้หญิงกับการทำงาน

• "we will not close the leadership Gap until we close the professional ambition Gap" เราจะไม่ปิดช่องว่างด้านการเป็นผู้นำ จนกว่าจะปิดช่องว่างด้านความทะเยอทะยานในอาชีพ — สุนทรพจน์ HBS 2012 [3 @20:05]

• "no one gets to the corner office by sitting on the side, not at the table" ไม่มีใครได้ห้องมุมด้วยการนั่งข้างห้อง ไม่ใช่ที่โต๊ะ — TED ธันวาคม 2010 [5 @6:46]

• "success and likeability are positively correlated for men and negatively correlated for women" ความสำเร็จและความน่าชอบสัมพันธ์กันในทางบวกสำหรับผู้ชาย แต่สัมพันธ์กันในทางลบสำหรับผู้หญิง — TED ธันวาคม 2010 (เธออ้างงานวิจัย) [5 @7:17]

• "do not leave before you leave" อย่าจากไปก่อนจะถึงเวลาต้องจากไป — สุนทรพจน์ Barnard 2011 [4 @15:38]

• "what would you do if you weren't afraid" คุณจะทำอะไรถ้าคุณไม่กลัว — สุนทรพจน์ Barnard 2011 พูดถึงโปสเตอร์ใน Facebook [4 @17:11]

คำพูดของคนอื่นที่เธอเล่าต่อ (ไม่ใช่คำพูดของเธอเอง)

• "that's a tractor job and you're a Porsche" นั่นเป็นงานรถแทรกเตอร์ และคุณเป็นปอร์เช่ — Omid Kordestani ตามที่เธอเล่าใน Life Stories [1 @15:03]

• "I'd rather see you make mistakes of moving too quickly rather than moving too slowly" ฉันอยากเห็นคุณพลาดเพราะเคลื่อนเร็วเกินไป มากกว่าเพราะช้าเกินไป — Larry Page ตามที่เธอเล่าใน Life Stories [1 @29:47]

• "don't be an idiot" อย่าโง่ — Eric Schmidt ตามที่เธอเล่าในสุนทรพจน์ HBS 2012 [3 @5:12]

คำคมที่แพร่หลายแต่ยังไม่ยืนยันที่มา

• "Done is better than perfect." เป็นข้อความที่เธอระบุว่าอยู่บนโปสเตอร์ในออฟฟิศ Facebook [16 @12:20-12:51] ผู้เขียนไม่ได้ตรวจว่ามีการอ้างว่าเป็นคำของเธอบ่อยแค่ไหน และไม่ทราบต้นทางของวลี จึงไม่นับเป็นคำพูดของเธอเอง
• "Fortune favors the bold." เธอเล่าว่าเป็นโปสเตอร์ใน Facebook [4 @17:11] วลีนี้เป็นสุภาษิต ไม่ใช่คำของเธอ
• "We cannot change what we are not aware of, and once we are aware, we cannot help but change." คำคมที่มักถูกจัดว่าเป็นของเธอ (ผู้เขียนไม่ได้ตรวจหน้าเว็บรวมคำคมใดโดยเฉพาะ) แต่ไม่พบในถอดความหรือบทความที่เปิดอ่าน และไม่ได้อ่าน Lean In ฉบับเต็ม จึงยังไม่ยืนยัน

แหล่งอ้างอิง

หมายเหตุ: เลข [n] ตรงกับเลขนำหน้าของไฟล์ในโฟลเดอร์ docs/research/sources/sheryl-sandberg/ ส่วนรูปแบบ [n @เวลา] ชี้ไปที่เวลาในไฟล์ถอดความ

[1] Sheryl Sandberg Interview: From Google to Facebook — Life Stories (ช่อง YouTube) — อัปโหลด 2023-08-29 (ปีบันทึกไม่ระบุ) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=mxiTTRbilsk — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/01-video-life-stories-google-to-facebook.md

[2] Sheryl Sandberg, COO of Facebook, on Using Your Voice For Good — Stanford Graduate School of Business — 2017-06-01 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=YZXUcYGprDY — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/02-video-stanford-gsb-2017.md

[3] Sheryl Sandberg Addresses the Class of 2012 (Harvard Business School Class Day) — Harvard Business School — 2012 (Class Day) — สุนทรพจน์ (วิดีโอ) — https://www.youtube.com/watch?v=2Db0_RafutM — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/03-speech-hbs-class-day-2012.md

[4] Sheryl Sandberg, Barnard College Commencement 2011 — Barnard College — 2011-05-17 — สุนทรพจน์ (วิดีโอ) — https://www.youtube.com/watch?v=AdvXCKFNqTY — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/04-speech-barnard-commencement-2011.md

[5] Why we have too few women leaders — TED (TEDWomen) — 2010-12-21 — สุนทรพจน์ (วิดีโอ) — https://www.youtube.com/watch?v=18uDutylDa4 — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/05-speech-ted-2010-too-few-women-leaders.md

[6] Full Sheryl Sandberg emotional commencement speech (UC Berkeley 2016) — CBS News (YouTube) — 2016-05-17 — สุนทรพจน์ (วิดีโอ) — https://www.youtube.com/watch?v=kcoBoVR1uVI — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/06-speech-berkeley-commencement-2016.md

[7] Sheryl Sandberg Says Facebook Needs to Do Better Protecting Data — Bloomberg Television — 2018-04-05 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=6BIn33ZecIQ — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/07-video-bloomberg-2018-data-protection.md

[8] Facebook COO Sheryl Sandberg: We're Open To Regulation — CNBC — 2018-03-22 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=SiLgISYZ2AI — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/08-video-cnbc-2018-open-to-regulation.md

[9] Facebook's Sheryl Sandberg: We Measure All The Way Through To Sales — CNBC — 2016-09-27 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=rX57b-ZphXY — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/09-video-cnbc-2016-metrics-error.md

[10] Facebook's Sheryl Sandberg betting on small businesses — CBS Mornings — 2016-03-02 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=Uhd39gigurw — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/10-video-cbs-2016-small-business.md

[11] Facebook's Sandberg on Creating Jobs and Diversity — Bloomberg Tech — 2017-06-20 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=up-nmwvtKdU — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/11-video-bloomberg-2017-cannes.md

[12] Meta's Sheryl Sandberg Steps Down as COO — Bloomberg Tech — 2022-06-01 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=0K1SoOfXucY — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/12-video-bloomberg-2022-exit-analysis.md

[13] Sheryl Sandberg on Why Women Are 'Leaning Out' in Work — Bloomberg Television — 2025-12-09 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=2Ze50eLgk1w — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/13-video-bloomberg-2025-women-in-workplace.md

[14] Sheryl Sandberg (former Facebook COO): Lead, lead again — Masters of Scale (Reid Hoffman) — ต้นฉบับ 2017 อัปโหลดซ้ำ 2023-05-17 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=EpFS3qTFpQE — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/14-video-masters-of-scale-lead-lead-again.md

[15] Meta Interview | Sheryl Sandberg, COO, Meta — Forbes Middle East — 2022-03-09 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=aYCPnW_yeLI — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/15-video-forbes-me-2022-meta-interview.md

[16] Sheryl Sandberg of Facebook on "Valley Girl Show" with Jesse Draper — valleygirl (ช่อง YouTube) — 2012-01-17 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=rzki5iUwF4w — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/16-video-valley-girl-show-2012.md

[17] Ideas for Tomorrow | Sheryl Sandberg, Chief Operating Officer of Facebook — Cleveland Clinic — 2017-06-09 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=YPhxCbRnLH8 — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/17-video-cleveland-clinic-2017.md

[18] Sheryl Sandberg and Adam Grant Interview on 'Option B' Book — Knowledge at Wharton — 2017-05-31 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=Qym57NxPwg4 — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/18-video-wharton-option-b-2017.md

[19] Sheryl Sandberg and Adam Grant: Option B — Chicago Humanities Festival — 2017 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=WwencmbUlC8 — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/19-video-chicago-humanities-option-b-2017.md

[20] เชอริล แซนด์เบิร์ก COO Meta ลาออกจากตำแหน่ง — ทันโลก กับ Thai PBS — 2022-06-03 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=5R9KL4JEBQc — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/20-video-thaipbs-2022-sandberg-resigns.md

[21] Geek Story EP151 : สดุดี Sheryl Sandberg กับ 14 ปีในการผลักดันธุรกิจ Facebook ให้ยิ่งใหญ่อย่างวันนี้ — ด.ดล Blog — 2022-07-21 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=jj7XxXiO1CQ — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/21-video-geekstory-ep151-14-years.md

[22] Sheryl Sandberg: Shift to Mobile Was Faster Than Expected — Bloomberg Originals — 2015-10-01 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=2y9PRkoCWxI — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/22-video-bloomberg-2015-mobile-faster-than-expected.md

[23] Can Sheryl Sandberg Change Silicon Valley? (A Woman's Place) — Ken Auletta, The New Yorker — 2011-07-04 — บทความ — https://www.newyorker.com/magazine/2011/07/11/a-womans-place-ken-auletta — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/23-article-newyorker-2011-auletta-can-sandberg-change-silicon-valley.md

[24] Sheryl Sandberg: The Real Story — Miguel Helft, Fortune — 2013-10-10 — บทความ — https://fortune.com/2013/10/10/sheryl-sandberg-the-real-story/ — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/24-article-fortune-2013-helft-the-real-story.md

[25] FTC Imposes $5 Billion Penalty and Sweeping New Privacy Restrictions on Facebook — Federal Trade Commission (สหรัฐ) — 2019-07-24 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.ftc.gov/news-events/news/press-releases/2019/07/ftc-imposes-5-billion-penalty-sweeping-new-privacy-restrictions-facebook — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/25-official-ftc-2019-5-billion-penalty.md

[26] Delay, Deny and Deflect: How Facebook's Leaders Fought Through Crisis — Sheera Frenkel et al., The New York Times — 2018-11-14 (ส่วน preview) — บทความ — https://www.nytimes.com/2018/11/14/technology/facebook-data-russia-election-racism.html — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/26-article-nyt-2018-delay-deny-deflect-preview.md

[27] Lean In: Women, Work, and the Will to Lead by Sheryl Sandberg - review — Zoe Williams, The Guardian — 2013-03-13 — บทความ — https://www.theguardian.com/books/2013/mar/13/lean-in-sheryl-sandberg-review — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/27-article-guardian-2013-lean-in-review.md

[28] What Is Lean In? About the Organization — Lean In (องค์กร) — เข้าถึง 2026-11 — เว็บไซต์ทางการ — https://leanin.org/about/ — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/28-official-leanin-org-about.md

[29] Option B (OptionB.org) - About — OptionB.org — เข้าถึง 2026-11 — เว็บไซต์ทางการ — https://optionb.org/about — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/29-official-optionb-org-about.md

[30] Sheryl Sandberg (Wikipedia) — Wikipedia contributors — เข้าถึง 2026-11 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Sheryl_Sandberg — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/30-wiki-sheryl-sandberg-en.md

[31] Facebook-Cambridge Analytica data scandal (Wikipedia) — Wikipedia contributors — เข้าถึง 2026-11 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Facebook%E2%80%93Cambridge_Analytica_data_scandal — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/31-wiki-facebook-cambridge-analytica-scandal.md

[32] Meta Platforms (Wikipedia) - ส่วนเกี่ยวกับปี 2022 — Wikipedia contributors — เข้าถึง 2026-11 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Meta_Platforms — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/32-wiki-meta-platforms-2022-section.md

[33] History of Facebook (Wikipedia) - ย่อหน้าที่เกี่ยวข้อง — Wikipedia contributors — เข้าถึง 2026-11 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_Facebook — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/33-wiki-history-of-facebook-excerpts.md

[34] Facebook Beacon (Wikipedia) — Wikipedia contributors — เข้าถึง 2026-11 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Facebook_Beacon — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/34-wiki-facebook-beacon.md

[35] Lean In (Wikipedia) — Wikipedia contributors — เข้าถึง 2026-11 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_In — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/35-wiki-lean-in-book.md

[36] Dave Goldberg (Wikipedia) — Wikipedia contributors — เข้าถึง 2026-11 — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Dave_Goldberg — ไฟล์: docs/research/sources/sheryl-sandberg/36-wiki-dave-goldberg.md