สตีฟ จอบส์

Steve Jobs
สหรัฐอเมริกา · 1955–2011

ชายที่ถูกลดอำนาจจนต้องออกจากบริษัทที่ตัวเองสร้าง สะดุดหนักกับ NeXT แล้วกลับไปรับ Apple ที่ตามคำเล่าของเขาเองเหลือเวลาราว 90 วันก่อนล้มละลาย และกอบกู้ด้วยการตัดแผนสินค้าทิ้งราว 70% เพื่อทุ่มกับไม่กี่อย่างให้ดีที่สุด [4][10]

สรุปใน 30 วินาที

• ใคร: ผู้ร่วมก่อตั้ง Apple (1976) เจ้าของ NeXT และ Pixar ผู้นำ Apple กลับมาสร้าง iMac, iPod, iPhone, iPad จนบริษัทมีรายได้จากราว $8 พันล้าน (ปี 2000) เป็นราว $65 พันล้าน (ปี 2010) ตามที่ The Guardian รายงาน [14]
• ปัญหาใหญ่: ถูกบอร์ดและ CEO ที่ตัวเองชวนมา (John Sculley) ลดอำนาจจนต้องออกจาก Apple ปี 1985 [5][24]; NeXT ขายฮาร์ดแวร์ไม่ออก [13][25]; Apple เกือบล้มละลายตอนกลับมาปี 1997 [3][10]
• วิธีแก้ที่ซ้ำกันในทุกวิกฤต: ตัดของที่ไม่ใช่แกนหลัก ("focusing is about saying no") [2], เริ่มจากประสบการณ์ลูกค้าแล้วค่อยย้อนไปหาเทคโนโลยี [2], ควบคุมทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และช่องทางขาย [2][29]
• คนคือเครื่องมือหลัก: เขาเชื่อว่าทีมที่มีแต่ "A players" ดึงกันและกันขึ้นไป และมองว่าในซอฟต์แวร์ คนเก่งสุดต่างจากคนเฉลี่ยได้ถึง 50-100 เท่า [5]
• ด้านมืด: สไตล์กดดัน ปฏิเสธความเป็นพ่อของลูกสาวในช่วงแรก ตัดสินใจชะลอการรักษามะเร็งราว 9 เดือน และถูกวิจารณ์เรื่องโรงงานผู้รับจ้างผลิตในจีน [14][24][34]
• บทเรียนแกนกลาง: ของที่ "ดีกว่าเล็กน้อย" ไม่พอให้ลูกค้ายอมเปลี่ยน ต้องดีกว่าจนเห็นชัด (เขาใช้คำว่า 3-5 เท่า) และต้องตัดสิ่งอื่นทิ้งเพื่อไปถึงจุดนั้น [13]

ภูมิหลัง

สตีฟ จอบส์ เกิดวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 1955 ที่ซานฟรานซิสโก แม่ผู้ให้กำเนิดเป็นนักศึกษาปริญญาโทที่ยกเขาให้เป็นบุตรบุญธรรม ครอบครัวที่รับเลี้ยงคือ Paul กับ Clara Jobs ที่ฐานะไม่ได้ร่ำรวย [1][24] เขาเล่าเองว่าแม่แท้ยอมเซ็นเอกสารรับเลี้ยงก็ต่อเมื่อพ่อแม่บุญธรรมสัญญาว่าจะส่งเขาเรียนมหาวิทยาลัย [1]

ช่วงเด็กอยู่ใกล้ใจกลางซิลิคอนวัลเลย์ เขาเล่าว่าตอนอายุ 12 ปี เขาโทรไปขอชิ้นส่วนจาก Bill Hewlett ผู้ก่อตั้ง HP เพื่อทำเครื่องนับความถี่ Hewlett คุยด้วยราว 20 นาที ให้ชิ้นส่วน และให้งานช่วงซัมเมอร์ที่ HP [5] (ในปี 2011 เขาเล่าเรื่องเดียวกันต่อสภาเมือง Cupertino แต่บอกอายุ 13 ปี [11] ตัวเลขอายุจึงไม่ตรงกันระหว่างสองคลิป)

เขาเข้า Reed College ปี 1972 แต่ลาออกหลังเรียนได้ราวหกเดือน เพราะไม่เห็นคุณค่าเมื่อเทียบกับเงินที่พ่อแม่เก็บมาทั้งชีวิต แล้วนั่งฟังวิชาที่สนใจต่อ รวมถึงวิชา calligraphy (การเขียนอักษรด้วยมือ) ซึ่งเขาบอกว่าสิบปีต่อมากลายเป็นที่มาของแบบอักษรสวยของ Mac [1][24]

เขาพบ Steve Wozniak ตอนอายุราว 14-15 ปี ทั้งคู่เคยประกอบ "blue box" อุปกรณ์สร้างสัญญาณเรียกสายโทรศัพท์ทางไกลฟรี เขาเล่าว่าบทเรียนคือ "เด็กอย่างเราก็สร้างของชิ้นเล็กที่คุมโครงสร้างพื้นฐานมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ได้" และเชื่อว่าถ้าไม่มี blue box ก็คงไม่มี Apple [5]

เรื่องธุรกิจครั้งแรกของ Apple เขาเล่าละเอียดในการสัมภาษณ์ปี 1995 ว่า ตอนแรกทำเครื่อง Apple I ให้เพื่อน ๆ จนเสียเวลามาก จึงทำแผงวงจรพิมพ์ขาย ร้านคอมพิวเตอร์แห่งแรกของโลกสั่ง 50 เครื่องแต่ขอให้ประกอบเสร็จ เขาจึงโทรหาผู้ขายชิ้นส่วนขอเครดิต "net 30" (จ่ายภายใน 30 วัน) โดยตอนนั้นไม่เข้าใจความหมายของคำนี้ด้วยซ้ำ ส่งของได้รับเงินภายใน 29 วันแล้วจ่ายผู้ขายครบใน 30 วัน [5] The Guardian ระบุว่า Apple I ขายราคา $666.66 [14]

หลังจากนั้น Mike Markkula อดีตนักการตลาดของ Intel เข้ามาลงทุนและเป็นหุ้นส่วน [24] Jobs เล่าว่าเขาบอก Markkula ว่าไม่ได้ต้องการแค่เงิน แต่ต้องการให้ Markkula มาเป็นหุ้นส่วนเต็มตัว [5] Apple II เปิดตัวที่งาน West Coast Computer Faire เมษายน 1977 [24][5] และ Apple เข้าตลาดหุ้นเดือนธันวาคม 1980 โดยราคาหุ้นเพิ่มมากกว่าเท่าตัวในวันแรก ทำให้บริษัทมีมูลค่าราว $1.8 พันล้าน [14]

แนวคิดธุรกิจและวิธีหาเงิน

โอกาสที่เขามอง: ตั้งแต่ต้น Jobs สนใจ "ทำให้เทคโนโลยีซับซ้อนกลายเป็นของที่คนทั่วไปใช้ได้" เขายกตัวอย่างว่าตอนไปที่ Xerox PARC ปี 1979 เห็นหน้าจอแบบกราฟิก (GUI) ที่ยังไม่สมบูรณ์ แต่ "ภายใน 10 นาทีก็ชัดว่าคอมพิวเตอร์ทุกเครื่องจะทำงานแบบนี้ในอนาคต" [5] ในปี 1994 เขาเรียกตัวเองว่า "tool builder" คือคนสร้างเครื่องมือ [13] และในปี 1995 เขาพูดว่าคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเป็น "bicycle of the mind" (จักรยานของจิตใจ) ที่ช่วยขยายความสามารถมนุษย์ [5]

โมเดลรายได้แบบง่าย ๆ: สินค้าหลักของ Apple ยุค Jobs คือ Mac, iPod, iPhone และ iPad [14] ควบคู่กับซอฟต์แวร์และบริการที่ผูกกับอุปกรณ์ เช่น iTunes Music Store ขายเพลงเพลงละ 99 เซนต์โดยไม่มีค่าสมาชิก [20] และ iPad เปิดตัวพร้อมรองรับแอปกว่า 140,000 แอปจาก App Store [21] ส่วน Pixar ได้เงินจากการสร้างภาพยนตร์ร่วมกับ Disney [6][26] และ NeXT ขายซอฟต์แวร์ให้องค์กร [13] ในแหล่งที่เก็บไว้ ไม่มีตัวเลขอัตรากำไรแยกตามสินค้า จึงไม่สรุปว่าส่วนไหนทำกำไรมากที่สุด

หลักคิดหลักที่เขาพูดเอง:

• เริ่มจากลูกค้า ไม่ใช่เทคโนโลยี "คุณต้องเริ่มจากประสบการณ์ของลูกค้าแล้วย้อนกลับไปหาเทคโนโลยี" และเขายอมรับว่าเคยทำผิดแบบกลับกันมาก่อน [2]
• โฟกัสคือการปฏิเสธ เขาพูดตั้งแต่ปี 1997 ว่าการโฟกัสคือการพูดว่า "ไม่" และการพูดไม่ทำให้คนโกรธ [2]
• ควบคุมทั้งระบบ ปี 1997 เขาบอกว่า Apple คุมการออกแบบทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบที่คู่แข่งในอุตสาหกรรมพีซีทำไม่ได้ [2]
• เลือกม้าที่จะขี่ ปี 2010 เขาอธิบายว่า Apple ไม่ได้มีทรัพยากรมากที่สุด จึงต้องเลือกเทคโนโลยีที่กำลังโตแล้วทุ่มให้ดีที่สุด [10]
• คนเก่งคือทุกอย่าง ทีมต้องเต็มไปด้วย "A players" และผู้บริหารต้องรู้เนื้องาน (content) ไม่ใช่แค่จัดการกระบวนการ (process) [5]
• รสนิยม (taste) เขาตอบเมื่อถูกถามว่ารู้ได้อย่างไรว่าไปถูกทาง "ท้ายที่สุดมันคือเรื่องรสนิยม" คือการเปิดรับสิ่งที่ดีที่สุดที่มนุษย์เคยทำ แล้วดึงมาใส่งานของตัวเอง [5] Bill Gates ในปี 2007 ก็บอกว่าอยากได้ taste ของ Jobs [9]

เส้นทางสำคัญ

กรณีศึกษา: ปัญหาและวิธีแก้

กรณีที่ 1: ถูกบีบออกจากบริษัทที่ตัวเองสร้าง — สตีฟ จอบส์

บริษัท: Apple · อุตสาหกรรม: คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล · ช่วงธุรกิจ: บริหารองค์กรใหญ่/เผชิญวิกฤต · ปัญหา: เสียการควบคุมบริษัท · ปี: 1983-1985

สถานการณ์: ในสุนทรพจน์ที่ Stanford ปี 2005 Jobs เล่าว่า Apple โตจากสองคนในโรงรถเป็นบริษัทมูลค่ากว่า $2 พันล้านและพนักงานกว่า 4,000 คนภายใน 10 ปี และเขาเพิ่งเปิดตัว Macintosh ไปเมื่อปีก่อน ตอนนั้นเพิ่งอายุครบ 30 [1] เขาชวน John Sculley จาก Pepsi มาเป็น CEO [5][14] (The Guardian อ้างประโยคชวนที่ว่า "จะขายน้ำหวานไปตลอดชีวิต หรืออยากมีโอกาสเปลี่ยนโลก" [14])

เมื่อยอดขาย Macintosh ต่ำกว่าที่หวังและตลาดคอมพิวเตอร์หดตัวปลายปี 1984 บริษัทเข้าสู่ภาวะตึงเครียด [24][5] ปี 1985 Apple ปิดโรงงานครึ่งหนึ่งจากหกแห่ง เลิกจ้าง 1,200 คน (หนึ่งในห้า) และขาดทุนรายไตรมาสครั้งแรก [14] Sculley ชอบแนวทางเปิด (Apple II) ส่วน Jobs ผลักดัน Mac แบบปิด และสองฝั่งทำงานคล้ายบริษัทแยกกัน [24]

พฤษภาคม 1985 Sculley เสนอแผนต่อบอร์ดให้ย้าย Jobs ไปอยู่ตำแหน่ง "New Product Development" ซึ่งทำให้เขาไร้อำนาจ Jobs เตรียมแผนปลด Sculley แต่แผนรั่ว เมื่อถูกเผชิญหน้าเขาบอกว่าจะลาออก บอร์ดปฏิเสธรอบแรก แล้ว 17 ก.ย. 1985 Jobs ยื่นลาออกและมีพนักงานอาวุโสอีกห้าคนตามไปที่ NeXT [24]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: (1) อยู่ต่อในตำแหน่งที่ไม่มีอำนาจ (2) สู้ต่อในบอร์ด ซึ่งเขาทำแล้วแพ้ [24] (3) ตั้งหน่วยวิจัยภายใน Apple ซึ่งเขาเล่าว่าเสนอแล้วถูกปฏิเสธและห้องทำงานถูกเอาไป [5] (4) ลาออกไปเริ่มใหม่

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาเลือกลาออก ในการสัมภาษณ์ปี 1995 เขาเล่าว่าปัญหาไม่ใช่เรื่องวิสัยทัศน์แต่เป็นเรื่องการลงมือ คือเขาเชื่อว่า Apple ต้องการผู้นำที่เข้มแข็งกว่านี้ ต้องลดค่าใช้จ่ายฝั่ง Apple II และทุ่มกับ Macintosh ส่วน Sculley มี "สัญชาตญาณเอาตัวรอด" และใกล้ชิดบอร์ดจนบอร์ดเชื่อเขา [5] ในขณะเดียวกันเขายอมรับว่าตอนอายุ 30 ปี "ผมไม่คิดว่าผมมีประสบการณ์พอจะบริหารบริษัท $2 พันล้าน" และ Sculley ก็ไม่มีเช่นกัน [5] ที่ Stanford เขาเล่าว่า "ผมถูกปฏิเสธ แต่ยังรักสิ่งที่ทำ" จึงตัดสินใจเริ่มใหม่ [1]

ผลลัพธ์: ในช่วง 5 ปีต่อมาเขาตั้ง NeXT, Pixar และได้ครอบครัวใหม่ [1] ต่อมา Apple ซื้อ NeXT ทำให้เขากลับมา [27] เขาเรียกเหตุการณ์ว่า "ยาที่รสชาติแย่ แต่ผู้ป่วยคงต้องการ" [1] ข้อควรระวัง: เรื่องราวช่วงนี้ส่วนใหญ่มาจากปากเขาเอง แหล่งที่เก็บไว้ไม่มีมุมมองของ Sculley และ Jobs ในปี 1995 ก็บอกว่าถ้าพูดเรื่องนี้ต่อจะ "อารมณ์ร่วมมาก" [5]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ผู้ก่อตั้งที่เก่งด้านสินค้า ไม่จำเป็นต้องพร้อมบริหารองค์กรใหญ่ทันที ถ้าจะจ้าง CEO ต้องตกลงเรื่องอำนาจ วิสัยทัศน์ และความสัมพันธ์กับบอร์ดให้ชัดก่อน
• เมื่อยอดขายหดตัว ความขัดแย้งส่วนตัวจะถูกขยาย ต้องมีตัวเลขและแผนลดค่าใช้จ่ายให้ชัดก่อนที่ทีมจะแตกฝ่าย [5]
• แยก "สิ่งที่เรารัก" ออกจาก "ตำแหน่ง" ถ้าถูกถอดบทบาท งานที่รักยังเริ่มใหม่ได้
• ความล้มเหลวไม่จำเป็นต้องเป็นจุดจบ แต่อย่าเชื่อตามคำเล่าย้อนหลังว่าเป็น "โชคดีแฝง" เสมอ เพราะ Jobs เล่าหลังรู้ว่าผลลัพธ์ออกมาดี [1]

นำไปใช้กับ: ผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพที่จ้าง CEO มืออาชีพ, ธุรกิจครอบครัวที่ตั้งผู้บริหารมือใหม่, ผู้ก่อตั้งที่เสี่ยงถูกนักลงทุน/บอร์ดลดบทบาท

กรณีที่ 2: จาก Lisa ที่แพงเกินตลาด สู่ Macintosh ที่ทีมเล็กสร้าง — สตีฟ จอบส์

บริษัท: Apple · อุตสาหกรรม: คอมพิวเตอร์ · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่ + ทีมและวัฒนธรรมองค์กร · ปี: 1979-1985

สถานการณ์: หลังเยี่ยม Xerox PARC ปี 1979 Jobs เชื่อว่าคอมพิวเตอร์ทุกเครื่องจะใช้ GUI แต่เขาเล่าว่า "ถูกบังตาด้วยสิ่งแรกที่เห็น" จนมองไม่เห็นอีกสองอย่างคือ object-oriented programming และเครือข่าย [5] Apple Lisa ประกาศ 19 ม.ค. 1983 ราคา $9,995 ขายได้ประมาณ 10,000-60,000 เครื่อง สร้างรายได้ราว $100 ล้านเทียบกับต้นทุนพัฒนากว่า $150 ล้าน และ Jobs ถูกกันออกจากโครงการตั้งแต่ปี 1980 แล้วหันไปรับ Macintosh [33]

เขาวิเคราะห์เองว่า Lisa ทำผิดเพราะพนักงานที่มาจาก HP ไม่เข้าใจเรื่อง mouse และตัวอักษรสัดส่วนแปรผัน และ "$10,000 สำหรับช่องทางขายของเราคือเป็นไปไม่ได้" ราคาและกลุ่มลูกค้าไม่ตรงกับวัฒนธรรมและภาพลักษณ์ของ Apple [5]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: เดินหน้ากับ Lisa ที่ราคาสูง (ภายหลัง Apple ลดราคาแต่ก็ยังขายไม่ได้ปริมาณ [33]) หรือพึ่ง Apple II ที่ Jobs มองว่า "กำลังหมดแรง" ซึ่งเขาเลือกตั้งทีมใหม่เล็ก ๆ ทำเครื่องราคาจับต้องได้ [5][33]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: Jobs เล่าว่าเขาตั้งทีม Macintosh ขนาดเล็ก ตั้งเป้าราคา $1,000 (สุดท้ายออกขายที่ $2,500) [5] ใช้ชิป 68000 ตัวเดียวกับ Lisa แต่ต่อรองราคาเหลือราวหนึ่งในห้าเพราะสั่งปริมาณสูง [5] เขาเล่าว่าพนักงานบอกว่า mouse จะใช้เวลา 5 ปีและราคา $300 จึงไปจ้างนักออกแบบภายนอกที่ทำได้ใน 90 วัน ต้นทุนราว $15 [5] เขาเยี่ยมโรงงานอัตโนมัติราว 80 แห่งในญี่ปุ่นก่อนสร้างโรงงาน Mac ในแคลิฟอร์เนีย [5] ในเรื่องคน Jobs บอกว่า "ในซอฟต์แวร์ ช่องว่างระหว่างคนเฉลี่ยกับคนที่ดีที่สุดคือ 50 ต่อ 1 หรือ 100 ต่อ 1" จึงไม่ยอมลดมาตรฐานลงมาจ้างคน B และ C [5]

เรื่องเล่าจากทีมวิศวกรสะท้อนวิธีผลักงานของเขา: Jobs ยืนกรานให้ Bill Atkinson ทำสี่เหลี่ยมมุมมนใน QuickDraw โดยพาเดินดูของมุมมนรอบตัว จนวิศวกรกลับไปทำสำเร็จ [16] แต่ก็เป็นคนกดกำหนดส่งแบบไม่สมจริงจนเพื่อนร่วมทีมเรียกว่า "reality distortion field" [15]

ผลลัพธ์: Mac เปิดตัว 24 ม.ค. 1984 [24] แม้เปิดฉากด้วยโฆษณา "1984" แต่ The Guardian ระบุว่าหลังยอดขายพุ่งช่วงแรก Mac "ขายไม่ได้ตามที่คาด" [14] และ Wikipedia ระบุว่าต้นปี 1985 ความล้มเหลวในการเอาชนะ IBM PC ชัดเจน [24] ในระยะยาว Mac คู่กับเครื่องพิมพ์เลเซอร์ LaserWriter พา Apple เข้าสู่ desktop publishing ซึ่งผู้สัมภาษณ์เรียกว่า "killer app" ของ Mac; Jobs อ้างว่าตอนเขาออกจาก Apple บริษัทเป็นผู้ขายเครื่องพิมพ์ที่มีรายได้สูงที่สุดในโลก [5] ต้นทุนของกรณีนี้คือความเครียดของทีม: เขาเล่าว่าสมาชิกทีม Mac บางคนบอกว่าเป็นช่วงที่ "ทำงานหนักที่สุดในชีวิต" และเขายอมรับว่าความเข้มข้นแบบนั้น "ยั่งยืนไม่ได้สำหรับบางคน" [5]

บทเรียนสำหรับเรา:

• สินค้าดีไม่พอ ต้องเช็กว่า "ราคา ช่องทางขาย และลูกค้า" เข้ากับบริษัทของเราจริงหรือไม่ Lisa เทคโนโลยีดีแต่ราคาและช่องทางไม่ตรง [5][33]
• ทีมเล็กที่ทุ่มกับเป้าเดียวแก้ปัญหาที่องค์กรใหญ่คิดว่าเป็นไปไม่ได้ได้ (กรณี mouse) แต่ต้องมีเจ้าของโครงการที่กล้าตัดสิน
• "ไอเดียดี" ไม่ใช่ 90% ของงาน Jobs เรียกความคิดนั้นว่า "โรค" ที่ทำให้ผู้บริหารคิดว่าสั่งแล้วทีมจะทำได้ ทั้งที่ระหว่างไอเดียกับสินค้าจริงมีงานฝีมืออีกมาก [5]
• ความเร่งด่วนและมาตรฐานสูงเป็นดาบสองคม: ต้องระวังกำหนดเวลาที่ไม่สมจริงและการทำให้ทีมหมดแรง [15][5]

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่เปิดตัวสินค้าพรีเมียมแล้วขายไม่ออก, ทีมสินค้าที่ต้องปรับราคา/ต้นทุนให้ลงมาถึงตลาดกว้าง, โครงการนวัตกรรมในบริษัทใหญ่

กรณีที่ 3: NeXT ฮาร์ดแวร์ขายไม่ออก แต่ซอฟต์แวร์กลายเป็นทรัพย์สินที่ Apple ซื้อ — สตีฟ จอบส์

บริษัท: NeXT · อุตสาหกรรม: ซอฟต์แวร์/ฮาร์ดแวร์องค์กร · ช่วงธุรกิจ: ฟื้นฟูกิจการ → ควบรวม/ซื้อกิจการ · ปัญหา: ถูกปฏิเสธ/ล้มเหลวซ้ำ, ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่, คู่แข่งยักษ์ใหญ่ · ปี: 1985-1997

สถานการณ์: Jobs ตั้ง NeXT ปี 1985 พร้อมพนักงานอาวุโสห้าคนจาก Apple [24] Ross Perot เป็นนักลงทุนรายใหญ่รายแรกปี 1987 และ Canon ลงทุน $100 ล้านเพื่อถือหุ้นราว 16.67% [25] เครื่อง NeXT Computer เริ่มต้นที่ราคา $6,500 โดยเล็งสถาบันอุดมศึกษา [25] ปี 1993 NeXT ถอนตัวจากธุรกิจฮาร์ดแวร์ [25] Rolling Stone (1994) รายงานว่าบริษัทใช้เงินราว $250 ล้านใน 8 ปีและเลิกจ้างกว่า 200 คน และ Robert Cringely คอลัมนิสต์ของ InfoWorld เปรียบ Jobs กับ "เด็กที่ร้องหมาป่ามา" เพราะ "ร้องว่าปฏิวัติมาบ่อยเกินไป" คนยังฟังอยู่แต่เริ่มสงสัย [13]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ทำฮาร์ดแวร์ต่อ ขายบริษัท หรือเปลี่ยนไปขายซอฟต์แวร์ [13][25]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เขาเลือกขายซอฟต์แวร์ (NEXTSTEP/OpenStep/WebObjects) ให้องค์กร เหตุผลที่เขาให้ในปี 1994: "เราพยายามขายซอฟต์แวร์ในกล่องสวย ๆ แต่ได้เรียนรู้ว่า รางวัลต้องไม่ใช่ดีกว่า 1.5 เท่าหรือ 2 เท่า แต่ต้อง 3, 4, 5 เท่า ลูกค้าถึงจะยอมกระโดดออกจากกระแสหลัก" และในฮาร์ดแวร์ ใครก็ทำเครื่องที่ดีกว่าคู่แข่งเกินเล็กน้อยไม่ได้แล้ว ส่วนซอฟต์แวร์ยังทำได้ [13] เขายังมองว่าองค์กรคือผู้จ่ายเงินก่อน เพราะ "รู้ว่าตัวเองมีปัญหา" และ "ไม่ต้องเสียเงินให้ความรู้" [13] ในปี 1995 บริษัทเป็นบริษัทขนาด "50 ถึง 75 ล้านดอลลาร์ ประมาณ 300 คน" [5]

ผลลัพธ์: Apple ประกาศซื้อ NeXT เมื่อ 20 ธ.ค. 1996 ราว $429 ล้านบวกหุ้น Apple 1.5 ล้านหุ้น [27] (Wikipedia หน้า NeXT ระบุ $427 ล้าน ปิดดีล 7 ก.พ. 1997 [25] จึงถือว่าตัวเลขต่างกันเล็กน้อย) The Guardian ระบุว่า Apple เลือก NeXT แทน BeOS ของ Jean-Louis Gassée ที่ขอราคา $275 ล้าน [14] ซอฟต์แวร์ NeXT กลายเป็นรากของ Mac OS X [27] และใน keynote iPhone ปี 2007 Jobs เองยืนยันว่า iPhone ใช้ OS X [8] ต้นทุนคือเงินกว่าสองร้อยล้านดอลลาร์ที่หมดไป การเลิกจ้างและชื่อเสียงที่ถูกตั้งคำถาม [13]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ถ้าสินค้า "ดีกว่า" แค่เล็กน้อย ลูกค้าจะไม่เสี่ยงเปลี่ยน ต้องหาจุดที่ห่างจากคู่แข่งแบบเห็นชัด [13]
• ถอยออกจากสนามที่เราสู้ไม่ได้ (ฮาร์ดแวร์) แล้วเอาจุดแข็งที่เหลือ (ซอฟต์แวร์ ทีม เทคโนโลยี) ไปเล่นในสนามที่ชนะได้ [25][13]
• เริ่มจากลูกค้าที่ "รู้ตัวว่ามีปัญหาและมีเงินจ่าย" ไม่ต้องเสียเงินปลุกกระแสตลาด [13]
• ความล้มเหลวของบริษัทไม่ได้แปลว่าสินทรัพย์ไร้ค่า ทีมและเทคโนโลยีอาจมีผู้ซื้อ

นำไปใช้กับ: สตาร์ทอัพ deep tech/สินค้าใหม่ที่ขายยาก, ธุรกิจฮาร์ดแวร์ที่ต้องปรับเป็นซอฟต์แวร์/บริการ, การ pivot ไปขายธุรกิจ B2B

กรณีที่ 4: Pixar — ลงทุนในความฝันที่ใช้เวลา 10 ปี และเลือกแบบจ้างคนที่ต่างจากฮอลลีวูด — สตีฟ จอบส์

บริษัท: Pixar · อุตสาหกรรม: สื่อ/บันเทิง · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ → ควบรวม/ซื้อกิจการ · ปัญหา: ทีมและวัฒนธรรมองค์กร · ปี: 1986-2006

สถานการณ์: ปี 1986 Jobs ซื้อ Graphics Group จาก Lucasfilm ที่ต่อมาเป็น Pixar โดยจ่าย $10 ล้าน ($5M เป็นทุนของบริษัท และ $5M จ่าย Lucasfilm เป็นค่าสิทธิ์เทคโนโลยี) [24] (Wired ปี 1996 เขียนว่า $60 ล้าน [12] ตัวเลขไม่ตรงกัน และ Wikipedia ระบุว่าเงินลงทุนรวมจริงของ Jobs เพิ่มจนถึง $50 ล้านและทำให้เขาคุมบริษัทเต็มตัว [26]) เขาเล่าเหตุผลว่า "ผมซื้อฝันนั้น ทั้งด้านการเงินและด้านจิตวิญญาณ" คือฝันของ Ed Catmull ที่อยากทำภาพยนตร์ที่สร้างด้วยคอมพิวเตอร์ทั้งเรื่อง ซึ่งใช้เวลา 10 ปี [6]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: Pixar หารายได้ด้วยการทำโฆษณาและสเปเชียลเอฟเฟกต์ให้ลูกค้า แต่ Jobs มองว่าโมเดลนี้ถูกกดดันมาหลายปี "ทำงานหนักขึ้นแต่ได้เงินเท่าเดิม" [6] หลังดีล Disney สามเรื่อง ทางเลือกต่อไปคือต่อสัญญากับ Disney ไปสตูดิโออื่น หรือทำตลาดเองแล้วเช่าสตูดิโอจัดจำหน่าย [6]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล:

• ออกจากธุรกิจโฆษณา (1996): เพราะเป็น work-for-hire (จ้างทำงานแล้วจบ ไม่ได้ส่วนแบ่งของผลสำเร็จ) "ถ้า Listerine ขายดีเพราะโฆษณาของเรา เราก็ไม่ได้เงินเพิ่ม" และ 25 คนเก่งที่ทำโฆษณาถูกใช้ไม่คุ้มเมื่อมีโอกาสสร้างสิ่งที่เป็นของตัวเอง [6]
• ทำสัญญาสามเรื่องกับ Disney (ดีลราว $26 ล้านตาม Wikipedia): เพื่อเรียนรู้ "ความรู้ที่ซื้อด้วยเงินไม่ได้" เช่น Disney เรียนรู้มา 60 ปีว่าต้อง "ตัดต่อหนังก่อนทำ" เพราะแอนิเมชันแพงเกินจะถ่ายเผื่อ [6][26]
• จ้างด้วยหุ้นแทนสัญญา: เขาอธิบายว่า "ฮอลลีวูดใช้ไม้เรียว คือสัญญา ส่วนซิลิคอนวัลเลย์ใช้แครอท คือ stock option" Pixar เลือกแบบหลัง เพื่อ "ทุกวันเรากังวลว่าจะทำให้ Pixar ดีขึ้นอย่างไร จนไม่มีใครอยากออก" [6]
• ขยายทีม 175 เป็น 300 คนโดยไม่ลดมาตรฐาน: ปีนั้นจ้างคน "A-plus" 125 คน [6]
• ยึดเรื่อง: "ไม่มีเทคโนโลยีใดทำให้เรื่องแย่กลายเป็นเรื่องดีได้" [6]

ผลลัพธ์: Toy Story (1995) ทำรายได้ทั่วโลกราว $362 ล้าน และ Pixar เข้าตลาดหุ้น 29 พ.ย. 1995 เป็น IPO ใหญ่สุดของปีเหนือ Netscape [26] ปี 2006 Disney ซื้อ Pixar ด้วยหุ้นล้วน มูลค่า $7.4 พันล้าน ($6.3 พันล้านสุทธิหลังหักเงินสดกว่า $1 พันล้าน) Jobs ได้หุ้น Disney 7% เป็นผู้ถือหุ้นรายบุคคลรายใหญ่สุดและเข้าบอร์ด [17][24][26] ข้อมูลกำไรขาดทุนรายปีของ Pixar ก่อน 1995 ไม่อยู่ในแหล่งที่เก็บ จึงบอกไม่ได้ว่าช่วง 10 ปีนั้นเงินสดตึงแค่ไหน

บทเรียนสำหรับเรา:

• ระวังธุรกิจ "รับจ้างทำ" ที่ไม่ได้ส่วนแบ่งอัปไซด์ ถ้ามีทรัพย์สินของตัวเองให้สร้าง ควรย้ายคนเก่งไปทำสิ่งนั้น [6]
• เรียนจากคนที่ทำมาแล้ว (Disney) แล้วทำให้เป็นของตัวเอง [6]
• ถ้าคนเก่งคือทุกอย่าง ให้แรงจูงใจที่ทำให้พวกเขาอยากอยู่ เช่นหุ้น/ความเป็นเจ้าของ และทำให้ทุกวันมีเหตุผลให้อยู่ [6]
• "the hierarchy of power inverts" คือในองค์กรที่พึ่งคนเก่ง CEO ต้องทำหน้าที่ขจัดอุปสรรคให้คนหน้างาน [6]

นำไปใช้กับ: บริษัทครีเอทีฟ/สตูดิโอ/เอเจนซี่ที่อยากเปลี่ยนจากรับจ้างเป็นเจ้าของคอนเทนต์, ธุรกิจที่ต้องดึงดูดคนเก่งหายากโดยไม่มีเงินเดือนสูงสุดตลาด

กรณีที่ 5: กอบกู้ Apple ที่ใกล้ล้ม ด้วยการโฟกัส เปลี่ยนบอร์ด และจับมือคู่แข่ง — สตีฟ จอบส์

บริษัท: Apple · อุตสาหกรรม: คอมพิวเตอร์ · ช่วงธุรกิจ: ฟื้นฟูกิจการ/เผชิญวิกฤต · ปัญหา: วิกฤตการเงิน/เกือบล้มละลาย, คู่แข่งยักษ์ใหญ่, โตเร็วเกินไป/โฟกัสหาย · ปี: 1996-1998

สถานการณ์: ยอดขาย Apple ตามที่ Jobs ประกาศในงาน Macworld Boston 6 ส.ค. 1997: 1995 ที่ $11.1 พันล้าน, 1996 ที่ $9.5 พันล้าน และปี 1997 คาดราว $7 พันล้าน [3] Gil Amelio ถูกปลดจาก CEO วันที่ 9 ก.ค. 1997 และบอร์ดต้องหาเงินกู้สั้น ๆ จากธนาคาร [27] Jobs เล่าปี 2010 ว่า Apple "ราว 90 วันจะล้มละลาย" ตอนเขากลับมา [10] ปี 1995 เขาเคยทำนายว่า Apple "กำลังตาย" [5] Wikipedia ระบุว่าบอร์ดเคยสั่งให้ CEO ยุคก่อนหน้า (Spindler) หาทางขายหรือควบรวมบริษัท เจรจากับ IBM, Sun และ Philips แต่ไม่ได้ข้อตกลง [37]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ขายบริษัท ซื้อ OS ใหม่จาก BeOS หรือ NeXT ทำต่อด้วย OS เดิม (Copland ล้มเหลว) [14][27] และเรื่องพันธมิตรกับ Microsoft ซึ่งเดิมเป็นคู่แข่งและมีข้อพิพาทสิทธิบัตร [3]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล:

• เปลี่ยนบอร์ดที่ด้านบน เหลือกรรมการเดิม 2 คน (Ed Woolard, Gareth Chang) เพิ่ม Larry Ellison, Jerry York, Bill Campbell และ Jobs [3]
• ตัดโฟกัสเหลือสองตลาด: กลุ่มสร้างสรรค์ (เขาอ้างว่าราว 80% ของคอมพิวเตอร์ในโฆษณา/ออกแบบเป็น Mac และ 64% ของเว็บไซต์สร้างบน Mac) และการศึกษา (60% ของคอมพิวเตอร์ในโรงเรียน ยอดขายราว $2-2.5 พันล้านต่อปี) [3]
• ลงทุนใน core assets: แบรนด์ และ Mac OS [3]
• จับมือ Microsoft: ข้อตกลงสิทธิบัตรร่วม, Microsoft Office สำหรับ Mac 5 ปี, Internet Explorer เป็น browser ตั้งต้น, ร่วมมือด้าน Java และ Microsoft ซื้อหุ้น Apple $150 ล้าน แบบไม่มีสิทธิ์โหวตและห้ามขาย 3 ปี [3] เหตุผลของเขา: "เราต้องเลิกคิดว่า Apple จะชนะได้เมื่อ Microsoft ต้องแพ้ ... ถ้าเราพลาด มันไม่ใช่ความผิดของคนอื่น มันคือความผิดของเรา" [3] เขายังชี้ว่า Apple บวก Microsoft เท่ากับ 100% ของตลาดเดสก์ท็อป [3]
• พูดว่า "ไม่" และยอมโดนด่า: "การโฟกัสคือการปฏิเสธ ... เมื่อคุณปฏิเสธ คุณทำให้คนโกรธ" เขายกเลิกโครงการ OpenDoc และขอโทษนักพัฒนาที่ถูกกระทบ [2][14] ภายใน เขาตัด "70% ของ roadmap สินค้า" [4]

ผลลัพธ์: Wikipedia (หน้า iMac) ระบุว่า Apple ขาดทุน $878 ล้านในปี 1997 และมีกำไร $414 ล้านในปี 1998 ซึ่งเป็นกำไรครั้งแรกในสามปี [28] อีกหน้าหนึ่งของ Wikipedia ระบุว่ากำไร $309 ล้านเมื่อสิ้นปี 1997 [37] สองตัวเลขไม่ตรงกันและไม่ควรใช้ปนกัน ที่งาน D8 ปี 2010 ผู้สัมภาษณ์ระบุว่า Apple เพิ่งแซง Microsoft ด้านมูลค่าตลาด และ Jobs ตอบว่า "ไม่สำคัญมาก" [10] ต้นทุนคือคนที่ถูกยกเลิกโครงการและเสียงวิจารณ์จากสื่อ ซึ่งเขายอมรับว่ามาพร้อมการตัดสินใจเหล่านี้ [2]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ในวิกฤต ให้เริ่มจาก "คำถามว่าเราเด่นตรงไหนจริง ๆ" แล้วเลือกลงทุนในไม่กี่จุดนั้น [3]
• คู่แข่งคือพันธมิตรได้ถ้าช่วยให้เราอยู่รอด และต้องพูดกับทีมให้ชัดว่าเลิกคิดแบบ "ใครชนะ ใครแพ้" [3]
• เปลี่ยนคนที่ "ด้านบน" ก่อนเปลี่ยนที่ด้านล่าง [3]
• ตัดสินใจเร็ว ยอมให้บางอย่างผิดพลาด ดีกว่าไม่ตัดสินใจ: "บางอย่างจะผิดพลาด ... อย่างน้อยก็มีการตัดสินใจ" [2]

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่เงินสดใกล้หมด สินค้ามากเกินไป หรือมีข้อพิพาท/แข่งขันกับรายใหญ่ที่จำเป็นต้องหาข้อตกลง

กรณีที่ 6: กลับสู่พื้นฐาน สินค้า การตลาด และช่องทางขาย (iMac, Think Different, Apple Store) — สตีฟ จอบส์

บริษัท: Apple · อุตสาหกรรม: ฮาร์ดแวร์/ค้าปลีก · ช่วงธุรกิจ: ฟื้นฟูกิจการ/เติบโต · ปัญหา: สร้างแบรนด์/การตลาด, โตเร็วเกินไป/โฟกัสหาย · ปี: 1997-2001

สถานการณ์: ก.ย. 1997 Jobs ให้ภาพรวมแผนว่า "กลับไปที่พื้นฐาน: สินค้าดี การตลาดดี และการจัดจำหน่ายดี" [4] เขาเล่าว่าแผนสินค้ามี "มากเกินไป ไม่มีโฟกัส" จนเขา "ยังเข้าใจไม่ได้ว่าโมเดลไหนคืออะไร" และลูกค้าก็งง จึงตัด roadmap ไป 70% [4] ด้านห่วงโซ่อุปทาน มีสต็อก 2-3 เดือนในท่อผลิตและอีกประมาณเท่ากันในช่องทางขาย ทำให้ต้องเดาความต้องการล่วงหน้า 4-6 เดือน [4] ส่วนช่องทางขาย ตัวแทนจำหน่าย Mac ลดจาก 20,000 เหลือ 11,000 ในปี 1997-2000 [29]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: โฆษณาด้วยสเปก (MIPS/MHz) เทียบ Windows เหมือนเดิม หรือสื่อสารด้วยคุณค่า, ขายผ่านตัวแทนเดิมหรือสร้างช่องทางตรง [4][29]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล:

• การตลาดคือค่านิยม: "to me marketing's about values" เขายก Nike เป็นตัวอย่าง "ไม่เคยพูดถึง air sole ของตัวเอง แต่ยกย่องนักกีฬา" และบอกว่าโฆษณาของ Apple "ไม่ควรพูดเรื่อง speeds and feeds" [4] แคมเปญ Think different (1997-2002) สร้างโดย TBWA\Chiat\Day ขณะที่ BBDO เคยเสนอแนวคิด "We're back" ในยุค Amelio [35]
• iMac: เปิดตัว 6 พ.ค. 1998 ตัดฟลอปปี้ดิสก์และพอร์ตแบบเก่า เปลี่ยนเป็น USB ซึ่งเป็นการเดิมพันว่า USB จะแก้ปัญหาผู้ผลิตอุปกรณ์ต่อพ่วงเลิกทำให้ Mac [28][10] ยอดขาย 278,000 เครื่องใน 6 สัปดาห์ และ 800,000 ใน 20 สัปดาห์ [28]
• ช่องทางขายตรง: เปิดร้านออนไลน์ (10 พ.ย. 1997) ที่ผูกกับการผลิตแบบ build-to-order [27] เขาประกาศท้า Michael Dell ว่า "we're coming after you, buddy" [29] ต่อมาจ้าง Ron Johnson (จาก Target) ปี 2000 สร้างร้านจำลองในโกดังที่ Cupertino ก่อนเปิดร้าน Apple Store สองแห่งแรก 19 พ.ค. 2001 [29]

ผลลัพธ์: iMac ตามที่ Wikipedia ระบุ "ตอบรับเป็นสินค้าฮิตทันที" [28] ปี 2007 Jobs ระบุใน D5 ว่า Apple Store เกือบ 200 แห่ง และบริการ one-to-one (เขาจำว่าราว $99 ต่อปี) มีอัตราราว 1 ล้านเซสชันต่อปี [9] ข้อมูลกำไรของร้านค้าไม่อยู่ในแหล่งที่เก็บ จึงไม่ระบุ ต้นทุนและข้อเสีย: การตัดฟลอปปี้ถูกเรียกว่า "บ้า" ตามที่เขาเล่าเอง [10]

บทเรียนสำหรับเรา:

• ถ้าลูกค้าและพนักงานยังไม่เข้าใจสินค้าที่มี ให้ตัดให้เหลือน้อยกว่านี้ [4]
• การตลาดที่ยั่งยืนสื่อสาร "เราเชื่ออะไร" ไม่ใช่รายการสเปก [4]
• ถ้าสต็อกในท่อยาวเกินไป ธุรกิจจะเดาผิด ต้องลดสต็อกและตอบสนองตามความต้องการจริง [4]
• ควบคุมประสบการณ์ลูกค้าตั้งแต่ขายถึงบริการ ถ้าช่องทางเดิมทำให้ภาพลักษณ์เสีย [29][9]

นำไปใช้กับ: แบรนด์ที่สินค้ามีหลายรุ่นจนสับสน, ธุรกิจที่พึ่งตัวแทน/ดีลเลอร์แล้วภาพลักษณ์ไม่ตรง, ธุรกิจค้าปลีกที่อยากลดสต็อกและเพิ่มประสบการณ์หน้าร้าน

กรณีที่ 7: iPod และ iTunes: เลือกตลาดที่ยังไม่มีผู้ชนะ แล้วขายตรงถึงผู้ฟัง — สตีฟ จอบส์

บริษัท: Apple · อุตสาหกรรม: อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์/ดนตรีดิจิทัล · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: เทคโนโลยีเปลี่ยน/ถูก disrupt, คู่แข่งยักษ์ใหญ่, ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่ · ปี: 2001-2003

สถานการณ์: ม.ค. 2001 Apple ประกาศกลยุทธ์ "digital hub" ว่า Mac จะเป็นศูนย์กลางของอุปกรณ์ดิจิทัลอย่างกล้อง กล้องวิดีโอ DVD และเครื่องเล่นเพลง [7] ตอนเปิดตัว iPod 23 ต.ค. 2001 Jobs ชี้ว่าในตลาดเพลงดิจิทัล "ไม่มีผู้นำตลาด" มีทั้งบริษัทเล็กอย่าง Creative และบริษัทใหญ่อย่าง Sony ที่ "ยังไม่ได้สูตร" [7]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ซื้อเครื่องเล่นแบบซีดี (~$75 บรรจุ 10-15 เพลง ราว $5 ต่อเพลง), แฟลช ($150 ราว $10 ต่อเพลง), MP3 CD ($150 บรรจุ 150 เพลง ราว $1 ต่อเพลง) หรือ jukebox ฮาร์ดดิสก์ ($300 บรรจุ ~1,000 เพลง ราว 30 เซนต์ต่อเพลง) [7]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล: เหตุผลที่เลือกดนตรี: "เรารักดนตรี และการทำสิ่งที่รักเป็นเรื่องดีเสมอ ที่สำคัญคือดนตรีเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตทุกคน" และคนเชื่อใจแบรนด์ Apple ด้านอิเล็กทรอนิกส์ [7] iPod ตั้งเป้า "เพลงทั้งห้องสมุดในกระเป๋า" ด้วยฮาร์ดดิสก์ 5GB บรรจุ 1,000 เพลง และ FireWire โหลดซีดีทั้งแผ่นภายในไม่ถึง 10 วินาที เร็วกว่า USB 30 เท่า [7][18] ที่มาของสินค้า: Jon Rubinstein จ้าง Tony Fadell มาพัฒนา และได้สิทธิ์ใช้ฮาร์ดดิสก์ของ Toshiba (โครงการรหัส P-68) โดย Fadell ใช้ทีมนอก Apple บางส่วนเพราะวิศวกรภายในติดงาน iMac [30]

ปี 2003 Apple เปิด iTunes Music Store: 99 เซนต์ต่อเพลง ไม่มีค่าสมาชิก และอนุญาตเบิร์นซีดีไม่จำกัดสำหรับใช้ส่วนตัว [20] ในปี 2010 Jobs อธิบายมุมมองว่าลูกค้าของค่ายเพลงตอนนั้นคือผู้ฟัง ไม่ใช่ร้านอย่าง Best Buy หรือ Tower Records ที่ค่ายเพลงเข้าใจว่าเป็นลูกค้า สิ่งที่เปลี่ยนคือ "ด้านหน้า" ของธุรกิจ (การจัดจำหน่ายและการตลาด) ที่ข้ามช่องทางไปหาผู้ใช้ตรง ๆ ส่วนด้านหลังอย่างการหาศิลปินยังสำคัญเหมือนเดิม [10]

ผลลัพธ์: iTunes Store ขายราว 275,000 เพลงใน 18 ชั่วโมงแรกและเกิน 1 ล้านเพลงใน 5 วัน [31] โปรแกรม iTunes บน Windows (ต.ค. 2003) ถูกดาวน์โหลดเกิน 1 ล้านครั้งใน 3 วัน ตามที่ Wikipedia ระบุ (ข้อความนี้ในต้นทางยังติดป้าย "citation needed") [31] iPod ขายรวมประมาณ 450 ล้านเครื่องทุกรุ่น [30] และในปี 2007 Jobs บอกว่า Apple จะส่งมอบ iPod เครื่องที่ 100 ล้านในปีนั้น [8] The Guardian สรุปว่า iTunes ทำให้ผู้ใช้มีทางซื้อคอนเทนต์ถูกกฎหมายแทนการแชร์ผิดกฎหมาย [14] สิ่งที่แหล่งที่เก็บไม่ได้อธิบายคือเหตุผลของ Jobs ที่ตัดสินใจทำ iTunes ให้ใช้บน Windows จึงไม่เดา

บทเรียนสำหรับเรา:

• เลือกตลาดที่ผู้เล่นเดิม "ยังหาสูตรไม่เจอ" และเรามีของที่เสริมกัน (iPod + iTunes + Mac) [7]
• เทียบทางเลือกในตลาดด้วยตัวเลขต่อหน่วยที่ลูกค้าเข้าใจ (ราคาต่อเพลง) ช่วยให้เห็นช่องว่าง [7]
• ถามว่า "ลูกค้าจริงของเราคือใคร" ถ้าธุรกิจพึ่งช่องทางกลางที่ไม่รู้จักผู้บริโภค ช่องทางตรงอาจเปลี่ยนเกม [10]
• ขาย "ฮาร์ดแวร์ + ร้านค้า + ซอฟต์แวร์" เป็นระบบเดียว ให้ประสบการณ์ลื่น [7][20]

นำไปใช้กับ: ธุรกิจสื่อ/ดนตรี/หนังสือ/แอป ที่พึ่งตัวกลางจัดจำหน่าย, ผู้ผลิตอุปกรณ์ที่อยากเสริมด้วยบริการ

กรณีที่ 8: iPhone — ตัดคีย์บอร์ดทิ้ง ตั้งราคาเท่าเดิม และเจรจากับค่ายมือถือโดยยังไม่ให้ดูเครื่อง — สตีฟ จอบส์

บริษัท: Apple · อุตสาหกรรม: มือถือ/อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ · ช่วงธุรกิจ: เติบโต/ขยายกิจการ · ปัญหา: คู่แข่งยักษ์ใหญ่, ตลาดยังไม่ยอมรับสินค้าใหม่, เทคโนโลยีเปลี่ยน/ถูก disrupt · ปี: 2005-2008

สถานการณ์: ปี 2006 ตลาดมือถือโลกมีราว 1 พันล้านเครื่อง ขณะที่พีซีราว 209 ล้านเครื่อง [8] Jobs ชี้ว่า smartphone ยุคนั้น (Motorola Q, BlackBerry, Palm Treo, Nokia E62) "ไม่ฉลาดและไม่ง่าย" เพราะแป้นพิมพ์และปุ่มตายตัวที่ปรับตามแอปไม่ได้ [8] โครงการ Project Purple เริ่มปี 2005 ต้นทุนพัฒนาราว $150 ล้านใน 30 เดือน [32] ปี 2007 Steve Ballmer (Microsoft) ปรามาสว่า iPhone "เป็นโทรศัพท์ราคาแพงที่สุดในโลกและไม่มีคีย์บอร์ด" [32]

ทางเลือกที่มีตอนนั้น: ทำ smartphone ตามแบบที่ตลาดมี (คีย์บอร์ดตายตัว หรือ stylus) หรือออกแบบอินเทอร์เฟซใหม่ทั้งหมดด้วยหน้าจอสัมผัส [8]

สิ่งที่เขาตัดสินใจและเหตุผล:

• ปุ่มเหลือแค่หน้าจอใหญ่ใช้นิ้ว: "ใครอยากได้ stylus ต้องหยิบแล้วหาย ... เราจะใช้อุปกรณ์ชี้ตำแหน่งที่เราเกิดมาพร้อมกัน 10 ชิ้น" และพัฒนา multi-touch [8]
• เอา OS X ใส่มือถือ: เพราะมี multitasking เครือข่าย และความปลอดภัยพร้อมใช้ [8]
• เรียนรู้จาก iPod: ใช้ iTunes ซิงก์ข้อมูล [8]
• ราคา $499 (4GB) / $599 (8GB): "ไม่มีค่าพรีเมียมเลย" เทียบกับมือถือ + iPod ที่ลูกค้าซื้อรวมกันราว $499 [8]
• ประกาศล่วงหน้า (ม.ค.) เพราะต้องรอ FCC อนุมัติ ขายเดือน มิ.ย. [8]
• เจรจาพาร์ทเนอร์ Cingular (เพิ่งรวมเข้ากับ AT&T ก่อนงานเปิดตัวราว 11 วัน): ผู้บริหาร Cingular เล่าบนเวทีว่าเซ็นสัญญา "โดยไม่เคยเห็นเครื่อง" เพราะเชื่อมั่นใน Jobs และทีม และ Visual Voicemail ต้องทำร่วมทั้งเครื่องและเครือข่าย [8]
• เป้าหมายเจียมตัว: 1% ของตลาด = 10 ล้านเครื่องในปี 2008 [8]

ผลลัพธ์: วางขาย 29 มิ.ย. 2007 สัปดาห์แรกขาย 270,000 เครื่องในสหรัฐ รวม 6,124,000 เครื่องก่อนเลิกขายรุ่นแรก 11 ก.ค. 2008 [32] ช่วงกันยายน 2007 (พร้อมเปิดตัว iPod touch) Apple ลดราคารุ่น 8GB จาก $599 เป็น $399 ลูกค้ารุ่นแรกไม่พอใจ Apple จึงให้เครดิต $100 [32] ปี 2008 iPhone 3G ราคา $199/$299 พร้อมสัญญา AT&T และเปิด App Store ด้วยแอปกว่า 500 ตัว [22] ในปี 2010 Jobs อธิบายว่า Apple ไม่รองรับ Flash เพราะเป็นการ "เลือกม้าที่จะขี่" เขายอมรับว่าบางคนจะ "เรียกชื่อ" ด่า แต่ถ้าตลาดบอกว่าเลือกผิด Apple จะฟัง [10] ต้นทุน: ลูกค้ารุ่นแรกจ่ายแพงแล้วราคาลงภายในราว 2 เดือน [32]

บทเรียนสำหรับเรา:

• มองหา "ส่วนที่คู่แข่งทุกรายทำเหมือนกันแต่ลูกค้าไม่ชอบ" (ปุ่มตายตัว) แล้วออกแบบใหม่จากรากฐาน [8]
• ถ้าต้องพึ่งพาพันธมิตรรายใหญ่ ควรเจรจาในเงื่อนไขที่ให้คุณควบคุมประสบการณ์ [8]
• ตั้งเป้าหมายเริ่มต้นที่ชัด (1% ของตลาด) แต่ต้องมีแผนสำหรับลูกค้ารุ่นแรกที่จ่ายแพง [8][32]
• เสียงดูแคลนจากคู่แข่งใหญ่ไม่ใช่หลักฐานว่าสินค้าจะล้มเหลว [32]

นำไปใช้กับ: ธุรกิจที่เข้าตลาดที่มีผู้เล่นใหญ่เจ้าเดิม, สินค้าที่ต้องร่วมกับพันธมิตรเครือข่าย/ช่องทาง, การตั้งราคาสินค้านวัตกรรมรุ่นแรก

หลักคิดที่ได้จาก สตีฟ จอบส์

1. เริ่มจากประสบการณ์ลูกค้า แล้วย้อนไปหาเทคโนโลยี — เขายอมรับว่าเคยทำกลับกันแล้วเจ็บมา (กรณีที่ 2, 5, 6) [2]
2. โฟกัสคือการปฏิเสธ — ตัด 70% ของแผนสินค้าเพื่อให้เหลือไม่กี่อย่างที่ดีจริง (กรณีที่ 5, 6) [2][4]
3. ดีกว่าแค่เล็กน้อยไม่พอ ต้องห่างจนเห็นชัด — บทเรียนจาก NeXT (กรณีที่ 3) [13]
4. ใช้ทีมที่ A players ล้วน และผู้บริหารต้องรู้เนื้องาน ไม่ใช่แค่คุมกระบวนการ (กรณีที่ 2, 4) [5][6]
5. ให้คนเก่งมีเหตุผลอยู่ทุกวัน — แทนที่จะล็อกด้วยสัญญา ให้ความเป็นเจ้าของและงานที่น่าภูมิใจ (กรณีที่ 4) [6]
6. เลิกคิดว่าต้องแพ้เพื่อให้เราชนะ — เมื่อวิกฤต จับมือคู่แข่งที่จำเป็น (กรณีที่ 5) [3]
7. ลูกค้าจริงของเราอาจไม่ใช่คนที่เรามอง — ค่ายเพลงคิดว่าลูกค้าคือร้านค้า แต่ผู้ฟังต่างหาก (กรณีที่ 7) [10]
8. เลือกม้าที่จะขี่ — ทรัพยากรจำกัดจึงเลือกเทคโนโลยีที่กำลังเติบโตแล้วทุ่มสุด (กรณีที่ 6, 8) [10]
9. ควบคุมระบบทั้งชุด ตั้งแต่ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ ร้านค้า ถึงการบริการ (กรณีที่ 6, 7, 8) [2][29]
10. รสนิยมคือเรื่องสำคัญ — เปิดรับสิ่งที่ดีที่สุดของมนุษย์แล้วเอามาผสม รวมถึงศิลปะและอักษร (กรณีที่ 2) [5][1]

ถ้าคุณทำธุรกิจแบบนี้ เรียนจากเขาเรื่องอะไร

ความผิดพลาดและข้อวิจารณ์

ชีวิตส่วนตัวและความสัมพันธ์

• ลูกสาวคนแรก: Jobs ปฏิเสธความเป็นพ่อของ Lisa Brennan ในช่วงแรก การตรวจ DNA ระบุความน่าจะเป็น 94.1% และเขาโต้ว่า "28% ของผู้ชายในสหรัฐอาจเป็นพ่อ" ต่อมาเขาบอก Walter Isaacson ว่าคอมพิวเตอร์ Lisa ตั้งชื่อตามเธอ [24] The Guardian ระบุว่าเขาปฏิเสธรับรู้ลูกสาวอยู่ระยะหนึ่ง [14]
• Wozniak: The Guardian รายงานว่า Jobs เคยโกงโบนัสจาก Atari ที่ Wozniak ควรได้ในงานลดจำนวนชิปของเกม Breakout [14] (เป็นข้อกล่าวหาจากบทความเดียวในชุดแหล่งที่เก็บ ไม่พบแหล่งยืนยันเพิ่ม)

การบริหาร

• สไตล์กดดัน: เขาบอกเองว่า "พูดชัดว่างานของใครไม่ดีพอ" และ "บางคนเกลียดวิธีนี้" [5] ส่วน The Guardian อ้าง Jon Rubinstein ว่า "เรามีเซลล์เหมือนองค์กรก่อการร้าย" และ Guy Kawasaki ว่า "Steve พิสูจน์ว่าเป็นคนนิสัยแย่ก็ไม่เป็นไร" (ต้นฉบับใช้คำหยาบกว่านี้) [14]
• Reality distortion field: กดกำหนดการที่ไม่สมจริงบนทีม Mac [15]
• ควบคุมเกินไป: The Guardian เรียกเขาว่า "benign dictator" ที่ผู้ใช้ถูกจำกัดทั้ง App Store และ Flash [14] Alan Kay วิจารณ์ Mac รุ่นแรกว่า "Honda ที่มีถังน้ำมันหนึ่งควอร์ต" [14]
• ยกเลิกสิ่งที่กระทบพันธมิตร: ปี 1997 เขาขอโทษนักพัฒนาที่ถูก "ยิงเข้าหัว" โครงการอย่าง OpenDoc [14][2]
• ประกาศมากเกินโฟกัส: เขาเองยอมรับว่าการประกาศ "Macintosh Office" ปี 1985 เป็น "marketing blender ที่ใหญ่ที่สุดในอาชีพ" และควรโฟกัสแค่ desktop publishing [5]

การตัดสินใจและคำทำนายที่พลาด

• ปี 1995 เขาบอกว่า Apple "dying" และ "ไม่น่าย้อนกลับได้" ก่อนจะกลับไปกอบกู้เองในสองปี [5]
• ปี 1996 เขาบอก Wired ว่า "The desktop computer industry is dead ... Apple lost" และว่าปัญหาของการศึกษา "cannot be fixed with technology" [12]
• NeXT ใช้เงินกว่า $250 ล้านโดยฮาร์ดแวร์ไม่ประสบความสำเร็จ [13]
• ราคา iPhone รุ่นแรกลดลงภายใน 2 เดือนและลูกค้ายุคแรกไม่พอใจ [32]

ข้อกฎหมายและจริยธรรมองค์กร

• Stock options backdating: ปี 2001 Jobs ได้ options 7.5 ล้านหุ้นที่ราคา $18.30 ถูกกล่าวหาว่ามีการย้อนวัน และราคาที่ควรเป็นคือ $21.10 การสอบสวนภายในของ Apple (29 ธ.ค. 2006) สรุปว่า Jobs ไม่รู้เรื่องและ options ถูกคืนปี 2003 [24]
• Foxconn: ปี 2010 พนักงาน 14 คนเสียชีวิตจากการฆ่าตัวตาย (ม.ค.-พ.ค.); Jobs (มิ.ย. 2010) บอกว่า Foxconn "pretty nice" และ "not a sweatshop" ส่วนรายงานร่วมของ 20 มหาวิทยาลัยเรียกโรงงานว่า "labour camps" และการตรวจสอบปี 2012 ของ Fair Labor Association (ว่าจ้างโดย Apple) พบการโอทีต่อเนื่องถึง 34 ชั่วโมงโดยไม่เพิ่มค่าจ้าง [34]

สุขภาพ

• Jobs ได้รับวินิจฉัย pancreatic neuroendocrine tumor และเลือกชะลอการผ่าตัดราว 9 เดือนด้วยการรักษาทางเลือก ก่อนผ่าตัดเดือนกรกฎาคม 2004; เขาเสียใจกับการตัดสินใจนั้น ตามที่ Isaacson รายงาน [24] ผู้เชี่ยวชาญเห็นต่างกันว่าผลต่อชีวิตมากน้อยเพียงใด [24] ต่อมาเขาปลูกถ่ายตับปี 2009 [24] ลาป่วยครั้งที่สองเดือนมกราคม 2011 [24] และลาออกจาก CEO 24 ส.ค. 2011 [23]

การส่งต่อ: ก่อนลาออก Jobs เสนอให้บอร์ดใช้แผน succession ที่เตรียมไว้และแนะนำ Tim Cook ซึ่งทำงานที่ Apple 13 ปี [23] ใน มิ.ย. 2011 เขายังเสนอแผน campus ใหม่ที่ Cupertino ต่อสภาเมือง [11]

สิ่งที่ยืนยันไม่ได้ในชุดแหล่งนี้: (1) เหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจเปิด iTunes บน Windows (2) ตัวเลขกำไรขาดทุนรายปีของ Pixar ก่อน 1995 (3) ตัวเลขกำไรของ Apple Store (4) คลิป D8 ฉบับเต็ม (ที่เปิดได้เป็นฉบับตัดต่อ) จึงไม่มีช่วงเรื่อง Foxconn จากปากเขาตรง ๆ (5) ข้อความต้นฉบับของ BusinessWeek 1998 และ 2004 ที่เปิดอ่านเต็มไม่ได้ (paywall) จึงใส่เฉพาะคำคมที่ Wikiquote อ้างไว้ในกลุ่ม "ยืนยันผ่านแหล่งรอง"

คลังคำคม

หมายเหตุ: คำคมที่มีเวลา (เช่น ≈7:13) คือคำพูดที่ถอดจากคำบรรยายของวิดีโอ ผู้เขียนตรวจกับไฟล์ที่เก็บแล้ว ข้อความอาจต่างจากคำปราศรัยจริงเล็กน้อยเรื่องเครื่องหมายวรรคตอน

การเริ่มต้นและความล้มเหลว

"I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me." ผมไม่ได้เห็นในตอนนั้น แต่การถูกไล่ออกจาก Apple กลับเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่เคยเกิดกับผม — สุนทรพจน์ที่ Stanford 12 มิ.ย. 2005 (≈7:13) [1]

"The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything." ความหนักอึ้งของความสำเร็จถูกแทนที่ด้วยความเบาของการเป็นมือใหม่อีกครั้ง ที่มั่นใจน้อยลงในทุกเรื่อง — สุนทรพจน์ที่ Stanford 2005 (≈7:13) [1]

"I'd been rejected but I was still in love, and so I decided to start over." ผมถูกปฏิเสธ แต่ยังรักสิ่งที่ทำอยู่ จึงตัดสินใจเริ่มใหม่ — สุนทรพจน์ที่ Stanford 2005 (≈6:41) [1]

"Sometimes life's going to hit you in the head with a brick. Don't lose faith." บางครั้งชีวิตจะเอาอิฐตีหัวคุณ อย่าเสียศรัทธา — สุนทรพจน์ที่ Stanford 2005 (≈7:44-8:15) [1]

"You can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards." คุณมองไปข้างหน้าแล้วต่อจุดไม่ได้ ต่อได้เฉพาะตอนมองย้อนหลัง — สุนทรพจน์ที่ Stanford 2005 (≈4:41-5:11) [1]

"I don't really care about being right ... I just care about success." ผมไม่ค่อยสนว่าตัวเองถูก ผมสนแค่ความสำเร็จ — สัมภาษณ์ Robert Cringely 1995 (≈40:28) [5]

ชีวิตและความหมายของงาน

"The only way to do great work is to love what you do." วิธีเดียวที่จะทำงานยิ่งใหญ่ได้คือรักสิ่งที่ทำ — สุนทรพจน์ที่ Stanford 2005 (≈8:15) [1]

"Your time is limited, so don't waste it living someone else's life." เวลาของคุณมีจำกัด อย่าเสียมันไปกับการใช้ชีวิตของคนอื่น — สุนทรพจน์ที่ Stanford 2005 (≈12:17) [1]

"Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose." การระลึกว่าเราจะตาย คือวิธีที่ดีที่สุดที่ผมรู้เพื่อเลี่ยงกับดักของความคิดว่ามีอะไรให้เสีย — สุนทรพจน์ที่ Stanford 2005 (≈9:45) [1]

"Stay hungry. Stay foolish." จงหิวกระหายและจงโง่เขลาต่อไป — ปิดสุนทรพจน์ที่ Stanford 2005 โดยยกจากปกหลัง Whole Earth Catalog (≈13:49-14:20) [1]

"It's not a faith in technology. It's faith in people." ไม่ใช่ศรัทธาในเทคโนโลยี แต่คือศรัทธาในผู้คน — Rolling Stone 1994 [13]

"The goal is not to be the richest man in the cemetery." เป้าหมายไม่ใช่การเป็นคนรวยที่สุดในสุสาน — Rolling Stone 1994 (ตอบเรื่อง Bill Gates และความมั่งคั่ง) [13]

"I never did it for the money." ผมไม่เคยทำเพื่อเงิน — สัมภาษณ์ Cringely 1995 (≈20:20 ตอนพูดถึงการรวยเมื่ออายุ 23-25) [5]

"Things don't have to change the world to be important." สิ่งต่าง ๆ ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนโลกก็สำคัญได้ — Wired 1996 [12]

การบริหารคนและทีม

"I've built a lot of my success off finding these truly gifted people and not settling for B and C players, but really going for the A players." ความสำเร็จของผมส่วนใหญ่มาจากการหาคนเก่งจริง ๆ และไม่ยอมประนีประนอมกับผู้เล่นระดับ B และ C — สัมภาษณ์ Cringely 1995 (≈36:49-37:21) [5]

"It's not process, it's content." ไม่ใช่กระบวนการ แต่คือเนื้องาน — สัมภาษณ์ Cringely 1995 พูดถึงเหตุผลที่ IBM และ Apple บางช่วงตกต่ำ (≈29:00) [5]

"The hierarchy of power inverts. And the CEO is actually at the bottom." ลำดับอำนาจกลับหัว และ CEO อยู่ล่างสุดจริง ๆ — สัมภาษณ์เรื่อง Pixar 1996 (≈9:40) [6]

"Hollywood uses the stick, which is the contract, and Silicon Valley uses the carrot, which is the stock option." ฮอลลีวูดใช้ไม้เรียวคือสัญญา ส่วนซิลิคอนวัลเลย์ใช้แครอทคือ stock option — สัมภาษณ์เรื่อง Pixar 1996 (≈14:01) [6]

"If you don't love it, you're going to fail. So you got to love it, you got to have passion, and I think that's the high order bit." ถ้าคุณไม่รักมัน คุณจะล้มเหลว คุณต้องรัก ต้องมี passion และนั่นคือปัจจัยสำคัญที่สุด — งาน D5 ปี 2007 ตอบคำถามผู้ประกอบการ (≈81:48-82:20) [9]

สินค้าและลูกค้า

"You've got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can't start with the technology and try to figure out where you're going to try to sell it." ต้องเริ่มจากประสบการณ์ของลูกค้าแล้วย้อนกลับไปหาเทคโนโลยี จะเริ่มจากเทคโนโลยีแล้วคิดว่าจะขายที่ไหนไม่ได้ — WWDC 1997 (≈52:10) [2]

"Focusing is about saying no." การโฟกัสคือการพูดว่าไม่ — WWDC 1997 (≈5:57) [2]

"To me marketing's about values." สำหรับผม การตลาดคือเรื่องของค่านิยม — การพูดภายใน Apple ก.ย. 1997 (≈2:35-3:06) [4]

"No amount of technology can turn a bad story into a good story." ไม่มีเทคโนโลยีใดทำให้เรื่องแย่กลายเป็นเรื่องดีได้ — สัมภาษณ์เรื่อง Pixar 1996 (≈21:42) [6]

"The reward can't be one and a half times better or twice as good. That's not enough. The reward has to be like three or four or five times better." รางวัลที่ลูกค้าได้ ต้องไม่ใช่ดีกว่า 1.5 หรือ 2 เท่า นั่นไม่พอ ต้องราว 3, 4, 5 เท่า — Rolling Stone 1994 ว่าด้วยบทเรียนจาก NeXT [13]

"Ultimately it comes down to taste." ท้ายที่สุดมันคือเรื่องรสนิยม — สัมภาษณ์ Cringely 1995 (≈60:50) [5]

"Good artists copy, great artists steal, and we have ... always been shameless about stealing great ideas." ศิลปินดีคัดลอก ศิลปินยิ่งใหญ่ขโมย และเราไม่เคยอายที่จะ "ขโมย" ไอเดียที่ดี (เขาอ้างว่าเป็นคำพูดของ Picasso) — สัมภาษณ์ Cringely 1995 (≈61:22) [5]

"The personal computer was the bicycle of the mind." คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลคือจักรยานของจิตใจ — สัมภาษณ์ Cringely 1995 (เขากล่าวว่าเป็นโฆษณาที่ Apple ทำช่วงแรก) (≈59:49) [5]

กลยุทธ์ การแข่งขัน และการลงทุน

"We have to let go of this notion that for Apple to win, Microsoft has to lose." เราต้องปล่อยความคิดที่ว่า Apple จะชนะได้ก็ต่อเมื่อ Microsoft ต้องแพ้ — Macworld Boston 6 ส.ค. 1997 (≈33:23) [3]

"If we screw up and we don't do a good job, it's not somebody else's fault. It's our fault." ถ้าเราพลาดและทำไม่ดี มันไม่ใช่ความผิดของคนอื่น แต่เป็นความผิดของเรา — Macworld Boston 1997 (≈33:53) [3]

"Apple is executing wonderfully on many of the wrong things." Apple ทำสิ่งที่ผิดหลายอย่างได้ดีเยี่ยม — Macworld Boston 1997 (≈7:11) [3]

"The way we've succeeded is by choosing what horses to ride really carefully." วิธีที่เราประสบความสำเร็จคือการเลือกม้าที่จะขี่อย่างระมัดระวัง — สัมภาษณ์ที่งาน D8 ปี 2010 (≈3:30) [10]

"Apple was about 90 days away from going bankrupt." Apple ห่างจากการล้มละลายราว 90 วัน — D8 ปี 2010 เล่าถึงตอนกลับมาปี 1997 (≈1:14) [10]

"Today Apple is going to reinvent the phone." วันนี้ Apple จะสร้างโทรศัพท์ขึ้นมาใหม่ — เปิดตัว iPhone 9 ม.ค. 2007 (≈2:37-3:08) [8]

"They thought their distribution channel was their customer." พวกเขา (ค่ายเพลง) คิดว่าช่องทางจัดจำหน่ายคือลูกค้า — D8 ปี 2010 เล่าว่าค่ายเพลงตอบว่าลูกค้าคือ Best Buy, Target, Tower Records (≈29:47) [10]

คำคมที่ยืนยันผ่านแหล่งรอง (Wikiquote อ้างต้นฉบับ แต่ผู้เขียนยังไม่เห็นข้อความเต็มของต้นฉบับ)

"It's really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don't know what they want until you show it to them." การออกแบบสินค้าด้วย focus group ยากมาก หลายครั้งคนไม่รู้ว่าตัวเองต้องการอะไรจนกว่าคุณจะแสดงให้เห็น — BusinessWeek 25 พ.ค. 1998 ตามที่ Wikiquote อ้าง [36]

"... it's only by saying no that you can concentrate on the things that are really important." (ประโยคก่อนหน้าพูดถึง "saying no to 1,000 things") เฉพาะการปฏิเสธเท่านั้นที่ทำให้เรามีสมาธิกับสิ่งสำคัญจริง ๆ — BusinessWeek 12 ต.ค. 2004 ("The Seed of Apple's Innovation") ตามที่ Wikiquote อ้าง [36]

"You can't just ask customers what they want and then try to give that to them. By the time you get it built, they'll want something new." คุณถามลูกค้าว่าต้องการอะไรแล้วทำให้ไม่ได้ พอสร้างเสร็จเขาก็อยากได้ของใหม่แล้ว — Inc. 1 เม.ย. 1989 ตามที่ Wikiquote อ้าง [36]

"Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have." นวัตกรรมไม่เกี่ยวกับว่าคุณมีงบ R&D เท่าไร — Fortune 9 พ.ย. 1998 ตามที่ Wikiquote อ้าง [36]

"I've always wanted to own and control the primary technology in everything we do." ผมอยากเป็นเจ้าของและควบคุมเทคโนโลยีหลักในทุกสิ่งที่เราทำเสมอ — BusinessWeek 12 ต.ค. 2004 ตามที่ Wikiquote อ้าง [36]

"The products suck! There's no sex in them any more!" สินค้าแย่! ไม่มีเสน่ห์อีกแล้ว — พูดถึง Apple ก่อนกลับมา ตามที่ The Guardian ยกไว้ (ไม่ระบุวันที่และสถานที่) [14]

คำคมที่แพร่หลายแต่ยังไม่ยืนยันที่มา

• "Real artists ship." — Wikiquote ระบุว่าเป็น "epigram attributed to Steve Jobs" ช่วงพัฒนา Macintosh ตามหนังสือ West of Eden โดย Frank Rose; ไม่พบข้อความเต็มหรือวันที่ที่เขาพูดเอง [36]
• "People don't know what they want until you show it to them." (รูปสั้น) — รูปที่ถูกอ้างบ่อยตัดบริบท "ออกแบบสินค้าด้วย focus group ยาก" ออก ต้นฉบับที่ Wikiquote อ้างคือ BusinessWeek พ.ค. 1998 [36]
• "Innovation distinguishes between a leader and a follower." — แพร่หลายมาก แต่ค้นในแหล่งที่เก็บไว้ (37 ไฟล์ ซึ่งบางไฟล์เป็นเพียงบางส่วนของหน้า) ไม่พบ จึงไม่ควรอ้างเป็นคำพูดของเขาโดยตรง
• "Here's to the crazy ones..." — เป็นเนื้อโฆษณา Think Different (Apple Inc. ตาม Wikiquote) ไม่ใช่คำพูดของ Jobs เอง [36]
• "Good artists copy, great artists steal." — Jobs พูดจริงในคลิป (≈61:22) โดยอ้างว่าเป็นคำพูดของ Picasso [5] แต่ผู้เขียนไม่ได้ตรวจว่า Picasso พูดจริงหรือไม่

แหล่งอ้างอิง

1. Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address — Stanford (ช่องทางการ), YouTube, สุนทรพจน์ 12 มิ.ย. 2005 (อัปโหลด 2008-03) — สุนทรพจน์/วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/01-video-stanford-2005.md
2. Complete Apple WWDC | Steve Jobs talk and answer developers questions | 1997 — TheAppleFanBoy, YouTube, WWDC 1997 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=yQ16_YxLbB8 — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/02-video-wwdc-1997-qa.md
3. Macworld Boston 1997 - The Return of Steve Jobs — Burpethead, YouTube, งาน 6 ส.ค. 1997 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=224yVWOApy8 — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/03-video-macworld-boston-1997.md
4. Steve Jobs - Get Much Simpler, Be Really Clear - Sept. 23, 1997 — askphilipwilliams, YouTube, 1997-09-23 (ตามชื่อคลิป) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=jMSa9sSZpF8 — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/04-video-apple-internal-1997.md
5. Steve Jobs - The Lost Interview (Robert X. Cringely, 1995) — TVArchive (อัปโหลดซ้ำ), YouTube, สัมภาษณ์ 1995 เผยแพร่เต็ม 2012 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=9m68auPIPRk — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/05-video-lost-interview-1995.md
6. Pixar's Early Days - A Never-Before-Seen Interview With Steve Jobs, 1996 — Steve Jobs Archive (ช่องทางการ), YouTube, สัมภาษณ์ 1996 (อัปโหลด 2025-11) — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=R0XmBKsRJF8 — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/06-video-pixar-interview-1996.md
7. Apple Special Event 2001 - The first iPod introduction (part 1) — Sven88bac, YouTube, งาน 23 ต.ค. 2001 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=bz1ZWvZBGYM — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/07-video-ipod-launch-2001.md
8. Apple Keynote 2007 Complete - iPhone — Everything Apple, YouTube, งาน 9 ม.ค. 2007 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=VKpaK670U7s — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/08-video-iphone-keynote-2007.md
9. Steve Jobs and Bill Gates Together in 2007 at D5 — z400racer37, YouTube, งาน D5 พ.ค. 2007 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=ZWaX1g_2SSQ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/09-video-d5-2007.md
10. Steve Jobs interview at the 2010 D8 Conference (ฉบับตัดต่อ) — Business In Action, YouTube, งาน D8 มิ.ย. 2010 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=c6nKI2At944 — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/10-video-d8-2010.md
11. Steve Jobs' Presentation to the Cupertino City Council (6/7/11) — City of Cupertino, YouTube, 7 มิ.ย. 2011 — วิดีโอ — https://www.youtube.com/watch?v=gqn43gmeA3w — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/11-video-cupertino-2011.md
12. Steve Jobs: The Next Insanely Great Thing — Gary Wolf, Wired, ก.พ. 1996 — บทความ/สัมภาษณ์ — https://www.wired.com/1996/02/jobs-2/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/12-article-wired-1996.md
13. Steve Jobs in 1994: The Rolling Stone Interview — Jeff Goodell, Rolling Stone, 16 มิ.ย. 1994 (เผยแพร่ซ้ำ 2011) — บทความ/สัมภาษณ์ — https://www.rollingstone.com/culture/culture-news/steve-jobs-in-1994-the-rolling-stone-interview-231132/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/13-article-rollingstone-1994.md
14. Steve Jobs obituary — The Guardian, 6 ต.ค. 2011 — บทความ — https://www.theguardian.com/technology/2011/oct/06/steve-jobs-obituary — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/14-article-guardian-obituary-2011.md
15. Reality Distortion Field — Andy Hertzfeld, folklore.org — บทความ (บันทึกความทรงจำ) — https://www.folklore.org/Reality_Distortion_Field.html — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/15-article-folklore-reality-distortion-field.md
16. Round Rects Are Everywhere! — Andy Hertzfeld, folklore.org — บทความ (บันทึกความทรงจำ) — https://www.folklore.org/Round_Rects_Are_Everywhere.html — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/16-article-folklore-round-rects.md
17. Disney To Acquire Pixar — The Walt Disney Company, 24 ม.ค. 2006 — เว็บไซต์ทางการ (ข่าวประชาสัมพันธ์) — https://thewaltdisneycompany.com/disney-to-acquire-pixar/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/17-official-disney-pixar-2006.md
18. Apple Presents iPod — Apple Newsroom, 23 ต.ค. 2001 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.apple.com/newsroom/2001/10/23Apple-Presents-iPod/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/18-official-apple-ipod-press-2001.md
19. Apple Reinvents the Phone with iPhone — Apple Newsroom, 9 ม.ค. 2007 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.apple.com/newsroom/2007/01/09Apple-Reinvents-the-Phone-with-iPhone/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/19-official-apple-iphone-press-2007.md
20. Apple Launches the iTunes Music Store — Apple Newsroom, 28 เม.ย. 2003 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.apple.com/newsroom/2003/04/28Apple-Launches-the-iTunes-Music-Store/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/20-official-apple-itunes-press-2003.md
21. Apple Launches iPad — Apple Newsroom, 27 ม.ค. 2010 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.apple.com/newsroom/2010/01/27Apple-Launches-iPad/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/21-official-apple-ipad-press-2010.md
22. iPhone 3G on Sale Tomorrow — Apple Newsroom, 10 ก.ค. 2008 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.apple.com/newsroom/2008/07/10iPhone-3G-on-Sale-Tomorrow/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/22-official-apple-iphone3g-appstore-press-2008.md
23. Steve Jobs Resigns as CEO of Apple — Apple Newsroom, 24 ส.ค. 2011 — เว็บไซต์ทางการ — https://www.apple.com/newsroom/2011/08/24Steve-Jobs-Resigns-as-CEO-of-Apple/ — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/23-official-apple-jobs-resigns-2011.md
24. Steve Jobs — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/24-wiki-wikipedia-steve-jobs.md
25. NeXT — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/NeXT — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/25-wiki-wikipedia-next.md
26. Pixar — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Pixar — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/26-wiki-wikipedia-pixar.md
27. History of Apple Inc. — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_Apple_Inc. — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/27-wiki-wikipedia-history-of-apple.md
28. iMac G3 — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/IMac_G3 — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/28-wiki-wikipedia-imac-g3.md
29. Apple Store — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Apple_Store — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/29-wiki-wikipedia-apple-store.md
30. IPod — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/IPod — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/30-wiki-wikipedia-ipod.md
31. ITunes Store — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/ITunes_Store — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/31-wiki-wikipedia-itunes-store.md
32. iPhone (1st generation) — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/IPhone_(1st_generation) — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/32-wiki-wikipedia-iphone-1st-gen.md
33. Apple Lisa — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Apple_Lisa — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/33-wiki-wikipedia-apple-lisa.md
34. Foxconn — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Foxconn — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/34-wiki-wikipedia-foxconn.md
35. Think different — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Think_different — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/35-wiki-wikipedia-think-different.md
36. Steve Jobs — Wikiquote (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikiquote.org/wiki/Steve_Jobs — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/36-wiki-wikiquote-steve-jobs.md
37. Apple Inc. — Wikipedia (เข้าถึง 2026-11) — วิกิ — https://en.wikipedia.org/wiki/Apple_Inc. — ไฟล์: docs/research/sources/steve-jobs/37-wiki-wikipedia-apple-inc.md